Жизненный цикл проекта: фазы, стадии, этапы. Фазы и жизненный цикл проекта 6 жизненный цикл проекта

Проекты как системная деятельность обладают рядом структурных выражений. Это и структура участников реализации, и организационная структура, и информационная. Финансовая структура проекта является отдельной темой для осмысления. В настоящей статье мы рассмотрим вопрос о временной структуре проекта. Жизненный цикл проекта как последовательность этапов, протяженных во времени, выражает генезис реализации от замысла до закрытия проектной задачи.

Ключевые моменты для принятия решений

Понятие цикла жизнедеятельности широко распространено в современности. Любое органическое явление, будь то продукт, компания, рынок или планета, подчиняется закономерностям жизненного цикла (ЖЦ). Эти постулаты свидетельствуют нам о протяженных во времени «зачатии», «рождении», «развитии», «угасании» и «смерти». Вполне философско-логическая последовательность, повернуть вспять которую никто не в силах.

Мы вместе с вами неоднократно проясняли, что и задача как средство управления подчиняется тем же закономерностям. Иными словами, она имеет начало и конец. Эта характеристика есть и у циклической задачи – бизнес-процесса, и у уникальной задачи – проекта. Жизненный цикл проекта (ЖЦП) состоит из полного набора последовательных фаз. Фазы или этапы обретают число и названия, которые определяются, исходя из методологии выполнения работ, потребностей контроля со стороны компании или пула субъектов хозяйственной деятельности, занятых в проекте.

Жизненный цикл проекта достаточно часто применяется для того, чтобы своевременно принимать взвешенные управленческие решения: идем дальше или нет. Для этого проект делится на этапы. На выходе с каждого этапа имеются точки принятия решений – вехи. Для них применяется даже специальное понятие – gate (ворота, шлюз). Назначаются руководители высшего звена, которые отвечают за перевод с одной фазы на другую. Они дают авторизацию разрешения перехода на каждую следующую фазу.

Обобщенная последовательность фаз ЖЦП

Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно.

1. Формирование концепции.
2. Разработка.
3. Реализация.
4. Завершение.

Данные стадии жизненного цикла проекта предваряет процедура его запуска, а окончательной точкой является событие закрытия. Такое содержание ЖЦП применимо к большинству проектов. В отдельных областях жизненные циклы обладают отраслевой спецификой. Например, у фармацевтов свои основные этапы ЖЦ, у строителей – свои особенности, у IT-компаний этапы также уникальны.

Сначала следует концептуальная фаза, в ходе нее большие деньги не вкладываются. Концептуальные модели прорабатываются в форме «пилота», производится анализ и решается, стоит делать проект или не стоит. Допустим, цели и содержание будущего мероприятия руководство устроили, положительное решение принято. Далее выполняется рабочий анализ ТЗ и разработка детальной проектной документации. Реализация – самый дорогой этап выполнения уникальной задачи.

Стадия завершения предполагает сдачу результатов в эксплуатацию. Важным моментом для успеха всего комплекса работ является точка перехода от проектной фазы к фазе производственной эксплуатации продукта. Этому сложному вопросу обязательно будет посвящена отдельная статья. Следует отметить, что переход от инвестиционной фазы к операционной деятельности должен сопровождаться четким механизмом передачи ответственности от PM пользователю продукта или созданных активов.

Двухфазная модель жизненного цикла

Основные этапы ЖЦП формируются в логико-временной структуре деятельности. Ранее отмечено, что состав фаз различается по отраслям и по позициям соответствующих авторов-методистов, разрабатывающих модели управления. Интерес представляет пример двухфазного состава структуры ЖЦ. Его содержание включает фазу разработки и фазу реализации. Характеристики фазы разработки отражают деятельность по:

• формулированию целей;
• выработке структуры и моделей проекта;
• созданию и анализу планов;
• принятию соответствующих моделям решений;
• согласованию и утверждению проектной документации.

Вопрос перехода от фазы разработки в фазу реализации в модели не является принципиальным. Действительно, часто на практике, особенно российской, реализационные мероприятия начинаются задолго до того, как проектно-сметная документация прошла все этапы согласований, или весь комплекс решений (например, по закупу оборудования) принят полностью. Содержание второй фазы определяется следующим:

• реализацией намеченных ранее планов;
• исполнением по принятым решениям;
• достижением результатов по заданным предметным областям;
• коррекцией действий под внешним динамическим воздействием.

Двухфазная модель ЖЦП не столько применима на практике, сколько обладает мощным методологическим потенциалом, раскрывающим сущностные моменты проектной этапности. Благодаря ей реально оценить динамику вложенных усилий по фазам, динамику возникновения потенциальных рисков и динамику стоимости изменений в проекте. Таким образом, три базовых критерия (содержание, ограничения и риски) находят свое выражение на временной ленте проекта. Динамический анализ указанных параметров в диаграммной форме представлен далее.

Зависимость основных параметров проекта от фаз ЖЦП

Проведем небольшой анализ представленной визуальной модели. Пик трудоемкости и финансовых затрат достигает максимума на стадии реализации (красная линия). Кривая смещена вправо и отражает содержание динамики усилий команды и бюджетных расходов на решение задач проекта. Основные неудачи подстерегают в самом начале, и затем постепенно вероятность рисковых событий сходит на нет по мере реализации (зеленая линия). Цена вопроса в случае внесения изменений в проект резко возрастает с момента начала стадии реализации, поэтому основную массу уточнений желательно вносить на этапах разработки (оранжевая линия).

Трактовка ЖЦП в стандарте PMI

Представленная в прошлом разделе двухфазная модель ЖЦ хороша тем, что на ее основе достаточно просто перейти к более развернутым конфигурациям жизненного цикла. Универсальный пример развертки фаз проекта предоставляет нам институт PMI. В англоязычной версии жизненный цикл проекта именуется Project Live Cycle (PLC). В руководстве PMBOK понятие ЖЦП раскрывается следующим определением.

В руководстве признается, что уникальные особенности организации, отрасли или технологические аспекты могут определять содержание ЖЦП, соотношение фаз по их продолжительности и последовательности. Функциональные и частичные цели, результаты локальных задач проекта, внутренние контрольные события – все это определяет разбиение большой уникальной задачи на фазы. Важно не путать жизненный цикл проекта с группами процессов управления. Работы в составе процессов могут повторяться на каждом этапе ЖЦ. Жизненный цикл продукта, сгенерированного проектом, не совпадает с жизненным циклом проекта.

Типовые уровни стоимости и обеспечения персоналом в структуре ЖЦП

Исполняемые проекты могут быть однофазными и многофазными. ЖЦП, содержащие несколько фаз, относятся к одному из двух типов связей между фазами: последовательной связи или перекрывающейся. В последовательном варианте связей окончание предыдущей стадии означает начало следующей. Такой вариант прост, но в нем невозможно найти способы оптимизации продолжительности. Данные особенности визуально представлены на примере трехфазного проекта «Ликвидация хранилища опасных отходов».

Пример трехфазного проекта

Разнообразие связей между фазами (перекрывающихся, последовательных и параллельных) продиктовано соображениями контроля, эффективности и степенью неопределенности задач. Сутью перекрывающейся связи является начало нового этапа до завершения предыдущего. С одной стороны, это позволяет определенным образом сжать план-график работ. С другой стороны, такая форма последовательности может потребовать дополнительного привлечения ресурсов для параллельного исполнения работ. Визуализированный пример строительства новой фабрики с перекрывающимся вариантом связи представлен ниже.

Пример проекта с перекрывающимися фазами

ЖЦП в инвестиционном режиме

Инвестиционный и инновационный проекты отличаются друг от друга. В чем именно заключается отличие между ними? Понятие инвестиционного проекта связано с субъектом, именуемым инвестором. Инвестор – лицо, вкладывающее средства с целью получения в будущем дохода и прибыли. Заказчик (если он не является инвестором) и PM обосновывают для инвестора вложение им финансовых средств, несут перед ним ответственность и предоставляют отчетность. Обоснование включает ответы на три главных вопроса.

1. Какой размер совокупных затрат и вложений требуется?
2. Какова доходность (рентабельность) проекта?
3. Каков срок окупаемости вложений?

Следует заметить, что проект – обязательно мероприятие затратное, имеющее бюджет. Но не каждый проект является инвестиционным. Например, автоматизация, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение бюджетной системы управления не являются инвестиционными, поскольку их доходность и период окупаемости практически невозможно посчитать.

Под инвестиционным следует понимать окупаемый проект, в результате которого создается актив, способный принести прибыль и обеспечить инвестору доход, превышающий понесенные затраты. В связи с длительным характером таких этапов, как экспертиза, переговоры с инвестором и принятие решения о вложениях, жизненный цикл инвестиционного проекта имеет специфические особенности.

ЖЦ инвестиционного проекта

ЖЦ инновационного проекта

Представленная характеристика инвестиционного проекта позволяет вынести заключение, что инновационный тип проекта может быть отнесен к категории инвестиционных, но это совершенно необязательно. Вместе с тем, с точки зрения необходимости глубокого обоснования жизненный цикл инвестиционного проекта и жизненный цикл инновационного проекта схожи. Однако векторы обоснования у этих задач разные.

Инновация – это изобретение, доведенное до стадии коммерческого или иного нового продукта, способное существенно изменить расстановку сил на рынке за счет очевидных преимуществ перед конкурентами. Инновация способна приносить разработчику и инвестору дивиденды, но форма их может не носить коммерческого характера. Например, успешные инновации в области ВПК дают очевидные преимущества государству, но не приносят прямой прибыли.

В момент обоснования инвестиционного проекта реакция рынка может быть спрогнозирована в очевидном коридоре границ. При обосновании инноваций реакцию потенциальных потребителей оценить невозможно. Если инвестиционный проект оценить по предполагаемым рискам удается, то инновационный отличают непрогнозируемые риски. Важно понимать, что не прогнозируются не только риски, но и уровни потенциального дохода и рентабельности, которые могут в разы опережать инвестиционные вложения.

Жизненный цикл инновационного проекта отличает так называемый эффект «минного поля». Этот эффект требует отдельного обоснования, согласования и одобрения лиц, принимающих решения по судьбе проекта после каждой завершенной фазы. Вашему вниманию представляется пример ЖЦП в сфере ОПК.

ЖЦ проекта создания нового образца военной техники

Каждый project manager, набирая опыт, все больше понимает значимость жизненного цикла для того, чтобы проектная реализация с каждым разом проводилась все безопаснее и с более прогнозируемым результатом. В этом помогает не только система оценки рисков. Большое значение имеет планирование проекта по фазам его ЖЦ. После каждого этапа намечаются вехи. В эти моменты руководители обязаны остановиться, оценить достигнутый результат, осуществить прогнозный анализ и решить дальнейшую судьбу уникальной задачи. Опыт, знания и управленческая интуиция одного из лидеров бизнеса позволяют доверить ему столь ответственные решения.

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что исследование жизненного цикла проекта в условиях кризиса российской экономики имеет важное значение для экономического развития страны за счет увеличения инвестиций в разработку новых проектов и организации нового бизнеса.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Все большее число руководителей приходят к пониманию необходимости проектного управления и осознают все перспективы применения данной технологии.

При грамотном управлении имеющимися ресурсами, можно улучшить конкурентное положение, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, вне зависимости от масштабов предприятия, что безусловно отражается на положение России в мире.

Поэтому интерес к проектному менеджменту, как к наиболее эффективной организационно-деятельной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов, демонстрирует бурный рост.

В силу новизны, однако, проектный менеджмент как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий либо путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование и руководство.

Теоретической базой исследования выступили научные работы отечественных (Борониной Л. Н., Балашова А.И., Володина В. В., Мазур И. И. Шапиро В.Д. и др.) и зарубежных авторов (Бэгьюли Ф., Купер Р. И др.) в сфере управления проектами.

Актуальность темы исследования усиливается за счет того, что рассчитывая на получение инвестиций, нужно уметь разработать и обосновать инвестиционный проект, доказать инвесторам, что деньги вкладываются в надежное, эффективное предприятие.

Анализируя эффективность инвестиционных проектов, необходимо учесть все факторы, определяющие риски: финансово-экономические, социальные, технические и экологические.

Имея объективное представление о современном положении предприятия, получаемое из внешней информации (государственная статистика, законодательные действия, политическая среда, возможности рынка, тенденции производства, действия конкурентов, финансовая политика правительства и т.д.) и внутрифирменной информации (положение предприятия, наличие людских и прочих ресурсов, конкурентное положение, виды предприятия на будущее и т.д.) необходимо определить, как скажутся экономические, законодательные, технологические и другие факторы будущего окружения на перспективных задачах проектного предприятия.

Получение такой информации с помощью вопросов и тестовых таблиц, обработка ее с использованием методов системного анализа для определения оптимального варианта действий, составление возможных сценариев для учета неопределенностей и рисков является основой для перспективного планирования.

Теоретические и практические вопросы осуществления инвестиций хозяйствующими субъектами с разной степенью полноты рассматривались в трудах И.А. Бланка, В.В. Бочарова, Л.Л. Игониной, Н. В. Киселевой, В.Е. Леонтьева, Г.П. Подшиваленко, И.В. Сергеева и многих других.

При этом проблемам оценки эффективности инвестиционных проектов посвящены работы Ю.В. Богатина, И.М. Волкова, Б.А. Колтынюка, В.В. Коссова, И.В. Липсица, В.В. Царева.

Эволюция инвестиционной деятельности в России изучалась такими авторами, как М.Ф. Дьяченко, А.В. Толкушин, Е.Н. Прокофьева и др.

Вопросы разработки и применения методов оценки эффективности инвестиционных проектов отражены в публикациях зарубежных экономистов: Г. Александер, В. Бернс, Х. Боуэн, Д. Бейли, А. Дамодаран, Э. Йескомб, Р. Хиггинс, У. Шарп.

Информационная база исследования - стандарты разработки проектов, статистические источники, внутренние документы и отчетность ОАО «Дикси Юг».

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в возможности применения полученных результатов в исследовании для различных проектов.

Цель выпускной квалификационной работы - провести оценку жизненного цикла проекта нового магазина на примере ОАО «Дикси Юг» и обосновать его экономическую эффективность.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления проектом по жизненному циклу.
2. Разработать концептуальный план проекта.
3. Провести анализ управления проектом на прединвестиционной и на инвестиционной фазе.
4. Оценить экономическую эффективность проекта.

Объектом выпускной квалификационной работы выступил инвестиционный проект ОАО «Дикси Юг».

Предметом - оценка жизненного цикла проекта и анализ его экономической эффективности.

Методы исследования - анализ, синтез, метод математического моделирования, статистические методы обработки данных.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному циклу

1.1. Понятие жизненного цикла проекта

Прежде чем рассматривать жизненный цикл проекта, необходимо дать определение проекта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее универсальными из которых являются следующие:

Направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;

Скоординированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

Ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект (англ. project) - это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие».

Путеводитель по основам управления проектами Американского института управления проектами содержит в себе следующее определение: «Проект - это ограниченное во времени предприятия (мероприятие), направленное на создание уникального продукта или уникальной услуги».

Руководство №2.20 Всемирного банка так определяет понятие «проекта»: «Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями…»

Все эти определения содержат нечто общее, т.е. необходимые признаки, характеристики проекта, позволяющие его выделять из всего многообразия явлений мира в качестве некого вида таких явлений.

Обычно к таким признакам относят:

• ограниченный во времени (имеющий четко обозначенные начало и конец) характер проекта,
• уникальность создаваемого продукта (уникальность цели) проекта.

В качестве дополнительных (содержащихся в необходимых или подразумевающихся по умолчанию) признаков могут быть приведены следующие:

• наличие цели,
• ограниченность в ресурсах,
• комплексность, сложность проекта,
• специфическая организация проекта.

В современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона.

В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программы, которая обычно понимается как совокупность проектов или проект, отличающийся сложностью методов управления его осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рамках продукции.

Концепция жизненного цикла получила широкое распространение в экономике и менеджменте, но именно в управлении проектами она приобрела особую важность в силу специфических особенностей проекта как вида деятельности.

Проект отличается от рутинной деятельности предприятия, он имеет четко установленные сроки начала и завершения, поэтому логично, что можно выделить фазы в течение этого срока.

Жизненный цикл проекта - набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта — это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации.

Жизненный цикл проекта — это совокупность всех этапов проектной деятельности.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность, не существует и, по-видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Фазы проекта являются структурным элементом его жизненного цикла. Завершение каждой фазы знаменует достижение одного или нескольких результатов проекта.

Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что жизненный цикл делится на фазы, а фазы - на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д. и в соответствии с ними происходит управление инвестиционным проектом.

1.2. Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы

Как было выяснено, при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта (по аналогии с маркетингом — жизненный цикл товара). Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла.

Анализ литературы и практической деятельности показывает, что универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, менеджеры проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом, конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых получается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

1. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют следующие этапы жизненного цикла:

— технико-экономического обоснования;

— планирования и разработки проекта;

— производственный;

— заключительный.

1. Ф. Бэгьюли описывает почти аналогичную структуру:

— разработка концепции проекта;

— планирование проекта;

— его осуществление;

— завершение проекта.

Осуществление проекта имеет отчетливо выраженные уровни, «слои»: идеальный, связанный с концептуированием, замыслом, планированием и разработкой проекта, и реальный, воплощающий в действительность задуманную идеальную модель, уровень практической реализации проекта. Достаточно условно, так как в реальной жизни оба слоя развиваются параллельно, одновременно, можно разделить проект на последовательные этапы:

1) предпроектный анализ (анализ ситуации);

2) формулировка концепции проекта (целеполагание);

3) мобилизация ресурсов;

4) реализация проекта (методы достижения целей — управление проектами);

5) мониторинг проекта;

6) наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой — инструментальное обеспечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект.

Таким образом, в наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы, представленные в табл. 1, — определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.

Таблица 1

Характеристики фаз жизненного цикла проекта

Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено как разнообразием самих проектов, так и разными методологическими подходами к управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и завершающая фаза, количество же промежуточных фаз может быть различным. Так, в инвестиционном проектировании обычно выделяют три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Главным критерием завершения фазы является получение по ней четко идентифицируемых и проверяемых результатов. По итогам каждой фазы может приниматься решение о продолжении или прекращении проекта (так называемая модель стадия - ворота (Stage-Gate® model of new product development process), используемая в инновационной деятельности, может быть распространена на любые проекты).

Важным моментом, характеризующим жизненный цикл проекта, является нарастание затрат по фазам жизненного цикла. Типичный вид кривой затрат показан на рис. 1.

Рисунок 1. Фазы жизненного проекта и затраты

На концептуальной фазе принято выделять следующие этапы.

1. Инициирование проекта, включающее анализ потребностей, формулировку проектных инициатив и доведение их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о дальнейшей разработке проекта.
2. Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта.
3. Формирование проектной команды — выбор институциональной формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта.
4. Формальный запуск проекта определяется его санкционированием, т.е. появлением подписи ответственного руководителя на уставе проекта.

Временной фактор играет ключевую роль в оценке инвестиционного проекта. В этой связи целесообразно представить весь цикл развития проекта в виде графика (рис. 2). Представленный график носит достаточно условный характер, однако на нем можно выделить три основные фазы развития проекта: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Рисунок 2. График развития инвестиционного проекта

(1 - прединвестиционная фаза; 2 - инвестиционная фаза; 3 - эксплуатационная фаза)

Первая фаза, непосредственно предшествующая основному объему инвестиций, во многих случаях не может быть определена достаточно точно. На этом этапе проект разрабатывается, готовится его технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта.

Также здесь может осуществляться юридическое оформление проекта (регистрация предприятия, оформление контрактов и т.п.) и проводиться эмиссия акций и других ценных бумаг.

Как правило, в конце прединвестиционной фазы должен быть получен развернутый бизнес-план инвестиционного проекта. Все вышеперечисленные действия, разумеется, требуют не только времени, но и затрат. В случае положительного результата и перехода непосредственно к осуществлению проекта понесенные издержки капитализируются и входят в состав так называемых "предпроизводственных издержек" с последующим отнесением на себестоимость продукции через механизм амортизационных отчислений.

Следующий отрезок времени отводится под стадию инвестирования или фазу осуществления. Принципиальное отличие этой фазы развития проекта от предыдущей и последующей фаз состоит, с одной стороны, в том, что начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый характер (закупка оборудования или строительство), а, с другой стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств.

На данной стадии формируются постоянные активы предприятия. Некоторые виды сопутствующих затрат (например, расходы на обучение персонала, на проведение рекламных мероприятий, на пуско-наладку и другие) частично могут быть отнесены на себестоимость продукции (как издержки будущих периодов), а частично - капитализированы (как предпроизводственные издержки).

С момента ввода в действие основного оборудования (в случае промышленных инвестиций) или по приобретении недвижимости или иного вида активов начинается третья стадия развития инвестиционного проекта - эксплуатационная фаза. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими затратами.

Значительное влияние на общую характеристику проекта будет оказывать продолжительность эксплуатационной фазы. Очевидно, что, чем дальше будет отнесена во времени ее верхняя граница, тем большей будет совокупная величина дохода.

Важно определить тот момент, по достижении которого денежные поступления проекта уже не могут быть непосредственно связаны с первоначальными инвестициями (так называемый "инвестиционный предел"). Например, при установке нового оборудования им будет являться срок полного морального или физического износа.

Общим критерием продолжительности срока жизни проекта или периода использования инвестиций является существенность вызываемых ими денежных доходов с точки зрения инвестора. Так, при проведении банковской экспертизы на предмет предоставления кредита, срок жизни проекта будет совпадать со сроком погашения задолженности и дальнейшая судьба инвестиций ссудодателя уже не будет интересовать.

Как правило, устанавливаемые сроки примерно соответствует сложившемся в данном секторе экономики периодам окупаемости или возвратности долгосрочных вложений. В условиях повышенного инвестиционного риска средняя продолжительность принимаемых к осуществлению проектов, очевидно, будет ниже, чем в стабильной экономической обстановке.

1.3. Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла

Процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов (рис. 3).

Рисунок 3. Примерный алгоритм процесса планирования

Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планом отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. На каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов (табл. 2).

Концептуальный план. На стадии разработки концептуального плана формируется общее представление о том, что будет включать в себя проект:

Определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта;

Таблица 2

Взаимосвязь этапов планирования и решаемых задач

Устанавливаются основные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития;

Назначаются основные вехи и производится предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

В контексте непрерывного процесса планирования концептуальный план следует рассматривать как базу для разработки стратегического плана (рис. 4).

Рисунок 4. Схема разработки стратегического плана

Стратегический план. Основное назначение стратегического плана заключается в том, чтобы показать как промежуточные этапы реализации проекта, определенные при разработке концептуального плана, логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегическим планом определяются:

Целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

Этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (в том числе оборудования), сроками подготовки фронта работ;

Порядок и форма кооперации организаций-участников проекта;

Потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Разработка стратегического плана реализации проекта предполагает дифференцированный, функциональный подход с позиции специальных функций управления проектом, например таких как: закупки и поставки; финансы, финансовые риски и расходование средств; торги и заключение контрактов, и т. д. Однако в любом случае стратегический план представляет собой единую систему, создаваемую по принципу «от старта до финиша».

Тактические и оперативные планы. Основной отличительной особенностью тактических планов является то, что они составляются на определенные промежутки времени и, как правило, не охватывают весь жизненный цикл проекта. В связи с этим тактические планы должны разрабатываться строго в контексте стратегического плана. Процесс тактического планирования осуществляется постоянно и непрерывно на всех фазах жизненного цикла проекта, и включает в себя следующую систему планов:

Текущие планы - устанавливают четкие границы между организациями-участниками проекта в масштабах планируемого года и квартала, уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах.

Оперативные планы - детализируют задания организациям-участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Функциональные планы, сформированные ранее, при разработке тактических планов детализируются по каждому комплексу работ (подготовительные, проектные, изыскательские, поставки материалов и оборудования, строительство, пуско-наладочные) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией. Кроме того, тактические планы различаются по степени охвата работ проекта:

Сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);

Детальный (частный) по организациям-участникам;

Детальный (частный) по видам работ.

Таким образом, на фазах реализации и завершения проекта количество различного рода планов (в том числе и внутренних планов организаций-участников) резко возрастает. Поэтому на этих этапах планирования особое значение приобретает мониторинг как подсистема координирования, регулирования и корректировки планов. Одними из важных задач в планировании являются задачи выбора параметров планов, которые условно можно представить в виде четырех основных групп:

Показатели объемов продукции и конкретных работ;

Пространственно-временные характеристики;

Стоимостные показатели;

Показатели потребности и расходования ресурсов.

В целях эффективного контроля каждая группа должна быть представлена сравнительно небольшим числом параметров. Для достижения этой цели проводится ранжирование параметров по степени их важности относительно целей проекта. При этом, на начальном этапе планирования степень влияния и значение принятия решений по распределению ресурсов чрезвычайно высоки и обычно снижаются по мере развития проекта. Это означает, что на конечных этапах реализации проекта что-либо изменить уже нельзя и можно лишь анализировать эффективность использования ресурсов.

Центральное место при разработке системы планов различного назначения занимают задачи календарного планирования, которое представляет собой процесс составления и корректировки расписания работ. Понятие работа является собирательным и может включать в себя: отдельные производственные операции и процессы, узлы и пусковые комплексы, выполнение заданий различными организациями-участниками проекта и т. д.

В процессе составления расписания, работы увязываются между собой во времени, и определяется возможность их обеспечения различными видами ресурсов. При увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фиксирования и др.) и оптимальное по принятому критерию распределение ресурсов.

При планировании реализации сложных проектов зачастую возникает потребность в исследовании динамики их развития в условиях различных комбинаций переменных параметров как внешней, так и внутренней среды. Многообразие этих факторов обуславливает применение метода имитационного моделирования. Имитационное моделирование представляет собой моделирование динамического поведения объектов, заключающееся в создании их имитационной модели и применяется при исследовании сложных объектов, процессов или явлений. Имитационная модель представляет собой логико-математическое описание процесса реализации проекта. В ЭВМ вводится математическая модель, связывающая характеристики состояний процесса с параметрами исследуемой системы, исходная информация и начальные условия. На основании этих данных и допущений о тех или иных случайных воздействиях со стороны окружающей среды ЭВМ вычисляет выходные параметры выполнения проекта.

Методические особенности процесса планирования. В процессе планирования применяются, как правило, два основных методических подхода: планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Оценка вероятного будущего на основании анализа достижений называется планированием от достигнутого. Определение пути достижения желаемого результата с целью удаления помех на пути к этому исходу называется планированием от конечного результата. Для управления проектом наиболее характерен методический подход планирования от конечного результата.

На практике процесс формирования планов представляет собой прагматический, определяемый интуитивными методами и суждениями процесс. Поэтому два этих подхода следует рассматривать скорее не как методы, а как установки. Планирование от конечного результата опирается на нормативную базу, таким образом, качество нормативной базы предопределяет качество плана. В тоже время для проекта характерна значительная неопределенность исходных показателей. Таким образом, планирование, контроль и оперативное управление сложными (и) или продолжительными проектами осуществляется в условиях противоречия между стабильностью и изменчивостью. При этом, неопределенность прогнозов, вынужденно компенсируются созданием резервных запасов ресурсов.

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические - определяются и назначаются на более поздних стадиях. Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Функция планирования обеспечивает руководителю и участникам проекта: понимание целей; описание работ; основу для определения потребности и назначения ресурсов. Кроме того, план задает в неявном виде общие очертания структуры организации управления проектом. В то время как организация как функция представляет собой совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта. При этом, следует иметь ввиду, что эта функция управления проектом тесно связана с такими общими функциями, как: оперативное управление и контроль жизнедеятельности проекта. Кроме того, необходимо учитывать, что организация процессов невозможна без ресурсного и информационного обеспечение проекта.

Выводы по 1 главе

Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта. Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла.

Можно выделить три основные фазы развития проекта: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов. Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планов отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. На каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов.

Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу на примере компании ЗАО «Дикси Юг»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Группа компаний «Дикси» - один из лидеров российского рынка продуктовой розницы. Компания является третьим по величине продовольственным ритейлером в России по количеству торговых точек: она управляет 2 195 продовольственными магазинами в 662 населенных пунктах страны.

ГК «Дикси» предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных и доступных по цене товаров, около 90% из которых производится местными производителями. ГК «Дикси» включает три дивизиона - «Дикси» (универсамы формата магазин «у дома»), «Виктория» (супермаркеты) и «Мегамарт» (компактные гипермаркеты и супермаркеты).

ГК «Дикси» была создана в 1992 году как частная дистрибьюторская компания. В середине - конце 90-х были открыты первые розничные магазины - «Мегамарт» в Екатеринбурге в 1996 году и «Дикси» в Москве в 1999-м.

Со временем именно розничные продовольственные магазины стали основным видом бизнеса ГК «Дикси», и Компания по праву считается одним из лидеров процесса формирования современной продуктовой розницы в России.

С 2007 года ГК «Дикси» стала публичной компанией, разместив акции на ММВБ и РТС. С 2008 года крупнейшим акционером ритейлера стала Группа Компаний «Меркурий». На сегодняшний день ГК «Меркурий» принадлежит 54,4% капитала ГК «Дикси», 45,6% находится в свободном обращении. В течение последних 5 лет Группа развивалась высокими темпами. В 2009 году была произведена централизация деятельности Компании, заметно повысившая ее операционную эффективность.

В 2014 году Группа компаний «Дикси» продолжила динамично развиваться. За отчетный год было открыто 396 новых магазинов - более чем по одному новому магазину в день.

Общая площадь магазинов ГК «Дикси» превысила полтора миллиона квадратных метров. Компания перешагнула за знаковую отметку в две тысячи магазинов: на конец года количество торговых точек ГК «Дикси» составило 2 195.

Магазины Компании представлены в наиболее экономически развитых федеральных округах страны - Центральном, Северо-Западном, Приволжском и Уральском - и входит в тройку крупнейших российских ритейлеров на третьем по величине рынке продовольственной розницы в Европе.

Только за последние 5 лет Группа «Дикси» увеличила количество магазинов более чем в три раза, открыв свыше полутора тысяч новых торговых точек. Выручка Компании за тот же период выросла более чем в три с половиной раза. На ближайшие три года перед командой ГК «Дикси» поставлена амбициозная задача: увеличить масштаб бизнеса вдвое, улучшая при этом уровень прибыльности.

Компания будет фокусироваться прежде всего на органическом росте, оставаясь при этом магазином «по соседству» для жителей микрорайонов. Компания планирует расширить свое географическое присутствие и выходить в новые для неё регионы. Особенное внимание будет уделяться оптимизации ассортимента и маркетингу, развитию категории собственных торговых марок и программ лояльности для постоянных покупателей.

Географическая экспансия и развитие продаж будут органически дополняться постоянным продуманным сокращением издержек, оптимизацией цепочки поставок, развитием собственного канала импорта овощей и фруктов.

2014 год был достаточно сложным с точки зрения макроэкономических показателей. Начавшееся ранее замедление экономики закономерно привело к снижению темпов роста заработных плат и доходов населения. Курс российского рубля снизился по отношению к доллару США на 42%, по отношению к евро - на 45%. С учетом высокой доли импорта как на рынке готовой продукции, так и в себестоимости российских производителей, это привело к заметному росту цен на продукты питания и товары повседневного спроса. Однако, несмотря на объективные макроэкономические трудности, ГК «Дикси» не просто росла и развивалась, но и достигла лучших в истории Компании показателей.

Компания снизила операционные расходы как процент от выручки, а также, что особенно важно в условиях экономической нестабильности, своевременно провела рефинансирование долгового портфеля. В 2014 году консолидированная выручка достигла рекордных 229 млрд. рублей, увеличившись на 27%. Локомотивом роста выручки всей Группы стал дивизион «Дикси», рост продаж по которому составил 31%. Основной причиной роста выручки стало активное открытие новых торговых точек, а также впечатляющий прирост сопоставимых продаж.

Дивизион «Дикси» добился сильных показателей по сопоставимой выручке (LFL). Прирост среднедневного чека составил 11,2%. Количество чеков, что особенно важно, также выросло - на 2,1%.

В целом по группе сопоставимая выручка (LFL) увеличилась на 11,4% благодаря росту среднедневного чека на 9,5%, а также росту количества чеков на 1,7%.

Благодаря постоянному проведению промо-акций, работе по улучшению ассортимента, а также рекламной кампании сети «Дикси» и СТМ «Д», удалось переломить тенденцию по снижению трафика, что является особенно важным в условиях нарастающей конкуренции.

Несмотря на активные промо-акции и инвестиции в цены, которые Компания проводила с мая 2014 года, валовая маржа снизилась незначительно до 30,3%. Данное снижение произошло по причине возросших товарных потерь, как процент от выручки сети «Дикси», связанных с увеличением доли продукции категории «фреш» в дивизионе «Дикси».

Ключевым фактором для повышения операционной эффективности стала оптимизация численности персонала с одновременным повышением производительности труда, что позволило снизить расходы на персонал на 30 б.п. до 12,5% выручки. Важную роль в снижении операционных расходов сыграло улучшение бизнес-процессов. Работа по повышению операционной эффективности в Компании продолжается.

В 2014 году ГК «Дикси» начала разрабатывать и внедрять программу улучшения бизнес-процессов по основным направлениям - магазины, офисы и логистика.

ЗАО «Дикси Юг» входит в состав ГК «Дикси». В составе «Дикси Юг» находится 797 магазинов розничной торговли продуктами питания и непродовольственными товарами.

Магазины ЗАО «Дикси Юг», обеспечивают около 80% выручки Группы компаний «Дикси», со временем они превратились из «жестких дискаунтеров» в современные магазины «у дома», предоставляющие качество по разумной цене.

Отчетный год стал для ЗАО «Дикси Юг» рекордным по ряду показателей, прежде всего по темпам прироста. За 2014 год сеть приросла на 384 новых магазина, а торговая площадь увеличилась на 112 тысяч кв.м, или 23%. Существенно расширилось географическое присутствие: торговые точки открылись почти в 100 новых для «Дикси» населенных пунктах.

С открытием двух магазинов в «третьей столице» России - Нижнем Новгороде, ярко-оранжевые универсамы пришли в Приволжский федеральный округ — четвертый по счету для «Дикси». Еще один рекорд установлен по приросту сопоставимой выручки: были достигнуты лучшие показатели сопоставимых продаж за всю историю дивизиона.

Сильная собственная торговая марка «Д» является одним из мощных конкурентных преимуществ магазинов «Дикси».

В отличие от подхода, направленного на максимальное удешевление СТМ, менеджмент «Дикси» стремится создать под маркой «Д» продукты высокого качества, которые станут долгосрочным фаворитом покупателей.

Каждый поставщик, получивший право выпуска товаров под маркой «Д», проходит аудит производства, а продукция - ежедневную проверку качества. По результатам 2014 года продажи СТМ под маркой «Д» выросли вдвое. В 4-м квартале 2014 года, когда стало очевидным, что потребительская активность начинает падать, была запущена кросс-дивизиональная СТМ «Первым делом». Под маркой «Первым делом» выпускаются базовые продовольственные товары в основных категориях: хлеб, яйца, молоко, бутилированная вода, вареные колбасы. Новая торговая марка достаточно быстро завоевывает признание покупателей: всего лишь за несколько месяцев ее существования отмечен взрывной рост количества чеков, в которых присутствуют товары под брендом «Первым делом».

2.2. Концептуальный план проекта

Составим резюме проекта, в котором отразим цель проекта, описание продукта и участников проекта, предпосылки к реализации проекта, построим дерево целей проекта.

Целью проекта является создание нового магазина сетевой компании «Дикси».

Продукт проекта - готовый магазин в микрорайоне, позиционируемый как магазин у дома.

Участники проекта - работники ЗАО «Дикси Юг».

Предпосылки к реализации проекта: необходимость в расширении географии магазинов «Дикси», конкурентоспособные цены.

Дерево целей проекта представим на рисунке 5.

Сформируем команду проекта. В данной организации все новые магазины открываются по одному и тому же сценарию. Поэтому в команду проекта входят: менеджер проекта, разработчик плана проекта и специалист по финансированию.

Рисунок 5. Дерево целей

Рассмотрим функциональные обязанности каждого члена команды проекта. Менеджер проекта занимается контролем за проектом и сроками его выполнения, разработчик плана проекта рассчитывает и анализирует затраты на реализацию проекта, специалист по финансированию проекта проводит оценку эффективности проекта и выносит решение о перечислении инвестиций на данный проект.

Построим матрицу ответственности каждого из участников проекта (табл. 3). Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Таблица 3

Матрица ответственности участников проекта

В нашем проекте предусмотрены 2 вида ответственности:

1. Ответственный (О) - полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации.
2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

Согласно дереву целей, основных целей у разработчиков семь.

Объект инвестиций является коммерческим проектом ЗАО «Дикси Юг» по организации магазина розничной торговли сети «Дикси». Магазин планируется открыть на базе нового торгового центра «Западный», строительство которого ведется на пустыре по ул. Ленинградская, 23.

Проект нового магазина самообслуживания розничной сети «Дикси», расположенного вблизи жилых зданий. Магазин «Дикси» относится к категории магазинов «шаговой доступности», ещё его называют магазин у дома. Удобен для покупателей, имеет сбалансированный ассортимент из товаров повседневного спроса. Ассортимент магазина должен состоять из товаров повседневного спроса, поскольку покупки в таком магазине совершаются каждый день.

Работа подобных торговых точек основывается на принципе свободного выбора и доступа к товарам (за исключением нескольких групп продукции). Продажи ведутся через кассовые узлы.

Резюме комплекса маркетинга (4Р):

Price. Настоящим инвестиционным проектом предусмотрено позиционирование магазина «Дикси» в нижнем ценовом сегменте.

Product. Основной деятельностью магазина «Дикси» является розничная торговля продуктами питания и непродовольственными товарами.

Promotion. Продвижение магазина «Дикси», во-первых, направлено на розничный рынок продуктов питания, т.к. магазин позиционирует себя, как магазин рядом с домом. Во-вторых, маркетинговая стратегия направлена на рынок алкогольной и безалкогольной продукции.

Place. Магазин будет расположен по адресу г. Подольск, ул. Ленинградская, 23. Выбор места был ориентирован на то, что расположение магазина в крупном жилом комплексе Подольские просторы привлечет много покупателей.

Стоимость инвестиций первого года по проекту составляют минимум 4 685 тыс. руб.

Основные риски проекта связаны с возможными изменениями финансовой ситуации в стране вследствие влияния внутренних или внешних факторов.

Цены магазина «Дикси» по сравнению с другими розничными магазинами находятся в нижнем ценовом сегменте.

Средний чек магазина - 450 руб.

2.3. Анализ управления проектом на прединвестиционной фазе

В процессе разработки проекта на прединвестиционной фазе было проведено маркетинговое исследование.

По оценкам разработчиков инвестиционного проекта, потенциальными и наиболее постоянными клиентами магазина «Дикси» будут мужчины и женщины из соседних домов, жители Подольских просторов и жители района Юго-Западный г. Подольска.

Также на рынке г. Подольска существуют другие розничные магазины, которые занимаются реализацией продуктов питания.

Объем продажи продовольственных товаров в г.Подольске увеличился на 9,4%, непродовольственных - на 8,8%. В структуре оборота розничной торговли по сравнению с прошлым годом изменений не произошло: 41% объема товарооборота приходился на продовольственные и 59% - на непродовольственные товары.

Современный потребительский рынок г.Подольска в общем можно охарактеризовать структурными изменениями в развитии оптовой и розничной торговли и тенденциями к росту сети современных высокоэффективных форм торговли.

На современном этапе развития розничной торговли в России можно говорить об определенном движении в сторону построения цивилизованных отношений в данном секторе. Наблюдается продолжение тенденции снижения доли рынков в обороте розничной торговли и соответственно увеличение доли торговых организации, преимущественно торговых центров и крупных торговых сетей, темпы роста которых значительно превышают среднерыночные в отрасли. Стоит также отметить, что на повышение качественного уровня розничной торговли существенное влияние оказывает приход на российский рынок крупных западных компаний. Причем активность данных процессов в настоящее время усиливается.

Согласно опросу, самыми популярными сетями у жителей г.Подольска являются «Пятерочка», «Дикси», «Монетка». ´

Развитие формата «удобный магазин» является в настоящее время наиболее перспективным направлением развития торговли в г. Подольске и по всей московской области. Предпосылками этому явился тот факт, что удобное расположение магазина, его близость к дому, является одним из важнейших критериев выбора магазина для осуществления покупок.

Мировая тенденция: небольшие форматы, такие как удобные магазины/магазины при заправках, дискаунтеры и аптечные магазины, составляют 22% магазинов, созданных за последние пять лет 30 крупнейшими розничными организациями мира. Концепция такого рода магазинов предполагает наличие ассортимента товаров первой необходимости, прежде всего продовольственных. Магазин обязан поддерживать оговоренный низкий уровень цен на товары социальной значимости - хлеб, молоко и т.д. - только при этом условии предоставляются льготы на аренду помещений.

Магазины, как предполагается, при площади не более 300-500 кв. м будут отличаться широким ассортиментом товаров (1,5-2,5 тысячи наименований) при умеренных ценах; в них также можно будет воспользоваться социальными скидками.

Отличительной чертой «удобного магазина» станут приемлемые цены, так как, все они будут снабжаться из распределительных центров, без посредников. Помимо этого, доступные цены в подобных магазинах, ожидается, будут формироваться путем конкурентной обстановки. Еще одной отличительной чертой «удобных магазинов» является легкость управления, что позволяет открывать их по франчайзингу.

Сеть «удобных магазинов» планируется развивать как с помощью нового строительства, так и путем использования первых этажей в нежилых и жилых помещениях, а также в подвалах. По мнению экспертов, основное участие в программе развития «удобных магазинов» примут розничные сети.

Для конкурентного анализа проанализируем розничные сети продуктов питания, магазины которых представлены в г.Подольске.

Конкурентный анализ проведен по следующим характеристикам:

Наименование;

Ассортимент;

Средняя проходимость;

Средний чек.

Представим конкурентный анализ в таблице 4 и на рис. 6.

Таблица 4

Конкурентный анализ

В настоящий момент на розничном рынке Подольска помимо сети «Дикси» присутствует еще три сети продуктовых магазинов в низком ценовом сегменте: сеть «Пятерочка», сеть «Монетка», сеть «Верный».

Таким образом, видны явные преимущества магазина сети «Дикси», особенно такие как: широта ассортимента, в результате чего средний чек выше, чем у конкурентов.

Рисунок 6. Конкурентный анализ

Маркетинговый комплекс магазина «Дикси» представлен на рис. 7.

Рисунок 7. Маркетинговый комплекс продвижения магазина «Дикси»

Составим маркетинговый план проекта. Он включает в себя комплекс мер направленных на увеличение продаж и выход на запланированные финансовые показатели.

Магазин позиционирует себя как «магазин у дома», в котором есть все необходимое по недорогим ценам.

Магазин позиционируется в нижней ценовой категории, поэтому средняя стоимость одной покупки (чека) - 450 рублей.

Хорошим средством продвижения является узнаваемый бренд Дикси, ярко оранжевый цвет вывесок и наружных стен магазина.

Реализация маркетинговых мероприятий требует предварительной подготовки следующих материалов (ресурсов):

1. Название и фирменная символика ГК «Дикси»;
2. Отпечатанные цены, акции и скидки в виде газет и рекламных буклетов;
3. Информационный буклет (формат А4, полноцвет, 8-10 страниц).

2.4. Анализ управления проектом на инвестиционной фазе

Составим маркетинговые расходы по годам и представим их в табл. 5.

Таблица 5

Маркетинговые расходы, тыс. руб.

Для обеспечения эффективной работы магазина необходимо привлечь высококвалифицированных специалистов, которые обладают опытом работы в розничной торговле. Планируемый штат магазина разделен на три группы.

Производственный персонал: кассиры, вспомогательный персонал, охранники, мерчандайзеры, работники склада. Административный персонал: заведующий магазином, бухгалтер, уборщица. Маркетинговый персонал: маркетолог.

Организационная структура магазина представлена на рис. 8.

Рисунок 8. Организационная структура проектного магазина сети «Дикси»

Для персонала магазина «Дикси», ответственного за прибыль предусмотрены основные показатели эффективности деятельности: еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные. По данным показателям у инвестора есть возможность оценить деятельность магазина за определенный период и вносить изменения в общую работу бизнеса.

Затраты связанные с оплатой труда сотрудников включают ежемесячные расходы на оплату труда производственного, административного и маркетингового персонала.

Таблица 6

Прогноз ежемесячных затрат на производственный персонал, руб.

Ежемесячные расходы на оплату труда административного персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7

Ежемесячные расходы на оплату труда административного персонала, руб.

Ежемесячные расходы на оплату труда маркетингового персонала представлены в таблице 8.

Основной валютой расчетов для настоящего инвестиционного проекта является российский рубль.

Таблица 8

Ежемесячные расходы на оплату труда маркетингового персонала, руб.

Выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно;

Прогнозируемая выручка = 400 чел. × 450 руб. (средний чек) × 360 рабочих дней = 64 800 000 руб.

Инвестиции в организацию магазина включают расходы на аренду помещения, закупку оборудования, ремонт помещения, маркетинговые вложение.

Норма дисконта в общем случае отражает скорректированную с учетом инфляции минимально приемлемую для инвестора доходность вложенного капитала при альтернативных и доступных на рынке безрисковых направлениях вложений. В современных российских условиях таких направлений вложений практически нет, поэтому норма дисконта обычно считается постоянной во времени и определяется путем корректировки доходности доступных альтернативных направлений вложения капитала с учетом факторов инфляции и риска.

В расчетах по данному проекту для всех шагов расчетного периода применена единая ставка дисконтирования равная 26%. Данная ставка рассчитывалась исходя из следующих факторов, которые могут оказать влияние на денежные потоки проекта:

Уровень инфляции в России - 15%;

Средняя ставка банковского процента по депозитам - 10%;

Допущение рисков - 1%.

15%+10%+1% = 26% - ставка дисконтирования инвестиционного проекта. Использование единой ставки дисконтирования повышает устойчивость проекта, поскольку часть элементов денежного потока, относящихся к более поздним шагам расчетного периода, дисконтируется по несколько завышенной ставке дисконтировании.

Налоговые ставки, использованные в расчетах для исчисления налоговых платежей, возникающих в ходе проекта и в ходе прогнозируемой хозяйственной деятельности, приняты в соответствии с действующим Налоговым кодексом РФ. В расчетах настоящего инвестиционного проекта использованы ставки налогов, перечисленные в таблице 9.

Таблица 9

Налоговые ставки, %

Капитальные затраты, предусмотренные данным инвестиционным проектом, включают в себя следующие расходы: проектирование и ремонт помещения для организации магазина; расходы на оснащение магазина оргтехникой и программным обеспечением; расходы на оснащение магазина специальным оборудованием; мебелью, кондиционированием и приточно-вытяжной вентиляцией.

Расходы на ремонт проектируемого магазина представлены в таблице 10.

Таблица 10

Расходы на ремонт помещения, тыс. руб.

Расходы на оснащение магазина специальным оборудованием представлены в приложении 3.

Итоговые расчеты капитальных затрат представлены в таблице 12.

Таблица 12

Итоговые расчеты капитальных затрат, тыс.руб.

Постоянные расходы по представленному проекту включают в себя: производственные издержки; административные издержки; суммарные расходы на оплату труда, рассчитанные по годам проекта; постоянные маркетинговые расходы; расходы на амортизацию основных средств; прочие расходы.

В производственные издержки входят: расходы на закупку товаров, расходы на ремонт оборудования, спецодежда для обслуживающего персонала.

Данная статья расходов внесена в таблицу итоговых постоянных издержек. В финансовых расчетах настоящего инвестиционного проекта принята сумма в 35 800 тыс. руб. Это средняя сумма производственных затрат в магазинах «Дикси», указанная в их финансовых отчетах.

Административные издержки включают в себя: расходы на аренду помещения, в которые входят коммунальные платежи; текущие расходы (на канцтовары, материалы для оргтехники, оплата охранной сигнализации).

К административным расходам настоящего инвестиционного проекта отнесены накладные затраты, связанные с арендой помещения.

В связи с этим, прогноз затрат на аренду помещения и коммунальные платежи рассчитан как общая сумма аренды помещения 300 кв. м. при арендной ставке 15000 руб. за 1 квадратный метр в год в г. Подольске.

Итак, аренда помещения под магазин - 15 000 руб. за кв.м. в год.

Аренда вспомогательных и складских помещений - 5000 за кв.м. в год.

Итого аренда в год:

300 × 15000 = 4500000 руб.

300 × 5000 = 1500000 руб.

4500000 + 1500000 = 6000000 руб.

Так же в ежемесячные административные расходы входят оплата охранной сигнализации и расходы, связанные с повседневной работой магазина (канцелярские и офисные расходы). Административные расходы для магазина представлены в таблице 13.

Для представления итоговых расчетов расходов на оплату труда и дальнейших расчетов по финансовому плану весь персонал поделен на следующие группы: производственный, административный и маркетинговый персонал.

Т аблица 13

Административные расходы, тыс.руб.

Прогноз суммарных расходов на оплату труда для персонала проектируемого нового магазина сети «Дикси», рассчитанный по годам проекта, представлен в таблице 14.

Таблица 14

Прогноз суммарных расходов на оплату труда для персонала магазина, рассчитанный по годам проекта, тыс.руб.

Постоянные маркетинговые расходы состоят из: расходов на буклеты и визитки; расходов на прессу.

Таблица 15

Суммарные маркетинговые расходы, тыс. руб.

Необходимо отметить, что расходы на вывеску предусмотрены единовременно в первый год проекта.

Стоимость основных средств определяется размером осуществленных капиталовложений, предполагается, что оборудование для магазина приобретено в первый год. Изменение стоимости основных средств по годам расчетного периода определяется начисляемым износом. Нормы амортизации на соответствующее оборудование приняты согласно бухгалтерскому учету. Амортизация основных средств рассчитана только для торгового и производственного оборудования, мебели, на затраты по оснащению рабочих мест, проектирование и ремонт помещений. Годовые нормы амортизации в процентном исчислении, принятые в расчетах по бизнес-плану представлены в таблице 16.

Т аблица 16

Годовые нормы амортизации в процентном исчислении, %

Прогноз изменения стоимости основных средств и начисленной амортизации в целом для проектируемого магазина в процессе реализации проекта указан в таблице 17.

Таблица 17

Расходы на амортизацию, тыс.руб.

Расчетные значения остаточной стоимости основных средств использованы при расчете налога на имущество. К прочим расходам относятся расходы на антисептические средства для обработки пола, стен, оборудования.

Т аблица 18

Прочие расходы, тыс.руб.

Прогноз суммарных затрат на операционную деятельность составлен на основании прогноза расходов по соответствующим статьям затрат, приведенных в предыдущих разделах. Прогнозные расчеты суммарных затрат на операционную деятельность на весь период планирования показаны в таблице 19.

Таблица 19

Прогноз суммарных затрат на операционную деятельность (постоянные издержки), тыс.руб.

В разработанном инвестиционном проекте предполагается, что объем выручки за первый год составит, и с каждым годом ожидается рост выручки на 5%. Планируемая выручка нового магазина «Дикси» по годам осуществления проекта представлена в таблице 20.

Таблица 20

Планируемая выручка магазина по годам, тыс.руб.

Калькуляция налоговых отчислений осуществлена в соответствии со сделанными при проведении расчетов исходными предпосылками об имеющемся и планируемом налоговом окружении. Налоговые платежи по годам реализации проекта учтены в таблице 21.

Таблица 21

Калькуляция налоговых отчислений, тыс.руб.

Прогнозный расчет движения денежных средств проекта в течение 5 лет представлен в Таблице 22 и рис. 9.

Таблица 22

План движения денежных средств (cash flow), тыс.руб.

Рисунок 9. План движения денежных средств, тыс.руб.

Для отражения изменения величины и структуры имущества и источников формирования в течение периода реализации проекта, с учетом проведенных расчетов денежных потоков, составлен прогнозный баланс деятельности нового магазина «Дикси» в таблице 23.

Таблица 23

Прогнозный баланс, тыс.руб.

Баланс составлен на основании планируемых денежных потоков по проекту и отражает прогнозные изменения связанные только с денежными потоками по данному проекту.

В нижеприведенной таблице указан прогнозируемый отчет о прибылях и убытках по годам расчетного периода, отражающий доходы и расходы магазина, непосредственно связанные с данным проектом.

Из таблицы 24 видно, что на протяжении всего периода планирования чистая прибыль предприятия имеет тенденцию к росту, что является положительным фактом.

Таблица 24

Прогнозный план прибылей и убытков, тыс.руб.

Для рассматриваемого проекта рассчитаем следующие показатели эффективности инвестиций:

NPV - чистая текущая стоимость проекта;

IRR - внутренняя норма доходности проекта;

PI - индекс доходности проекта;

Дисконтированный срок окупаемости.

Рассчитаем NPV проекта по формуле 2.1:

Где D - ставка дисконтирования. Она отражает скорость изменения стоимости денег со временем, чем больше ставка дисконтирования, тем больше скорость.

Величина CF K /(1+D) K называется дисконтированным денежным потоком на шаге K.

Множитель 1/(1+D) K , используемый в формуле расчета NPV, уменьшается с ростом K, что отражает уменьшение стоимости денег со временем.

NPV = -2187 / (1+0,26) 1 +6138 / (1+0,26) 2 + 8860/ (1+0,26) 3 + 11863/ (1+0,26) 4 + 14864/ (1+0,26) 5 = -1736 + 3866 + 4430 + 4708 + 4681 = 15 949 тыс.руб.

NPV характеризует абсолютную величину суммарного эффекта, достигаемого при осуществлении проекта, пересчитанного на момент принятия решения при условии, что ставка дисконтирования отражает стоимость капитала. Таким образом, в случае положительного значения NPV рассматриваемый проект может быть признан как привлекательный с инвестиционной точки зрения, нулевое значение соответствует равновесному состоянию, а отрицательная величина NPV свидетельствует о невыгодности проекта для потенциальных инвесторов.

По результатам полученного NPV можно сказать, что проект привлекателен с инвестиционной точки зрения, т.к. значение положительное.

Рассчитаем индекс доходности инвестиций (PI) по формуле:

Индекс прибыльности (Profitability Index, PI) рассчитывается по следующей формуле 2.2:

PI = 1 + NPV / TIC (2.2)

где NPV - чистая текущая стоимость инвестиций; TIC - инвестиционные затраты по проекту

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным.

Рассматриваемый показатель тесно связан с показателем чистой текущей стоимости проекта (NPV) инвестиций, но, в отличие от последнего, позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций.

Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений.

Показатель PI наиболее целесообразно использовать для ранжирования имеющихся вариантов вложения средств в условиях ограниченного объема инвестиционных ресурсов.

Значение PI разрабатываемого проекта намного выше единицы, поэтому проект экономически выгоден.

Рассчитаем срок окупаемости проекта (DPBP) 2.3:

DPBP = число лет, предшествующих году окупаемости + невозмещенная стоимость на начало года окупаемости / Приток наличности в течение года окупаемости (2.3)

DPBP = 1 + 1736 / 3866 = 1,45 года = 529 дней - срок окупаемости проекта.

В таблице 25 представим показатели ценности проекта.

Таблица 25

Показатели ценности проекта

Рассчитаем рентабельность текущей деятельности проектируемого магазина «Дикси» по годам реализации проекта в таблице 26.

Показатели рентабельности рассчитаны на основании прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Таблица 26

Показатели рентабельности проекта, %

Представим их на рис. 10.

Рисунок 10. Показатели рентабельности текущей деятельности проекта, %

Проведем оценку рисков проекта и пути их сокращения:

1. Отраслевые риски.

Влияние возможного ухудшения ситуации в отрасли на деятельность розничной торговли.

Деятельность ЗАО «Дикси Юг» осуществляется только на внутреннем российском рынке. Предприятия Группы «Дикси» не осуществляют и не планируют осуществлять свою деятельность на внешнем рынке. В настоящее время сектор розничной торговли характеризуется относительно высокими темпами развития, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети. Дальнейшие перспективы развития рынка создают условия для прихода на рынок новых игроков и обострения конкуренции между существующими компаниями.

Таким образом,

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит ДИКСИ Групп. Помимо риска возрастающей конкуренции, деятельность предприятий розничной торговли связана с макроэкономическими и демографическими факторами, так как потребителем продукции предприятий Группы «Дикси» является население. В этой связи, существуют риски, связанные с недостаточной покупательной способностью населения и возможным превышением темпов роста цен на продукты и товары первой необходимости над доходами населения. В случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой Группа «Дикси» будет вынуждена продолжить снижение цен, чтобы сохранить планируемый рост товарооборота и долю рынка, что может привести к снижению рентабельности. Аналогичная ситуация со снижением рентабельности может возникнуть в случае роста цен у поставщиков товаров, которые предприятия Группы «Дикси» реализуют в своих торговых сетях, и ограниченными возможностями соответствующего изменения цен реализации: т.е. риск заключается в разной динамике закупочных цен и цен реализации продукции компаниями Группы.

Так же, в случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой Группа «Дикси» будет вынуждена уменьшить инвестиции в развитие из-за нехватки средств, вызванной низким темпом роста продаж.

Риск заключается в теоретической невозможности развивать бизнес Группы и открывать достаточное количество новых магазинов для поддержания одного из лидирующих положений в отрасли.

Предполагаемые действия ГК «Дикси» в случае наступления указанных рисков: В случае возникновения любого из перечисленных выше факторов необходимо внести изменения в маркетинговую, финансовую и управленческую политику организации в зависимости от конкретного негативного фактора. В случае возникновения одного или нескольких вышеописанных рисков, «Дикси» будет осуществлять все разумные и целесообразные действия, направленные на снижение влияния негативных изменений. Параметры проводимых мероприятий будут зависеть от особенностей создавшейся ситуации в каждом конкретном случае.

1. Ухудшение макроэкономической ситуации и падение покупательской способности населения может привести к снижению темпов роста цен реализации, что, вкупе с ускорением роста закупочных цен и ростом цен на импортное сырье и валютные кредитные средства, используемые Российскими производителями продуктов питания, может привести к падению рентабельности продаж ЗАО «Дикси Юг». Изменение закупочных цен на импортные товары практически не окажет существенного влияния на результаты деятельности Группы компаний «Дикси» и на исполнение обязательств по его ценным бумагам, так как более 90% реализуемого ассортимента в магазинах Группы представлено российскими производителями.
2. Страновые и региональные риски. Поскольку вся деятельность компаний Группы «Дикси» полностью сосредоточена на территории Российской Федерации, основные страновые и региональные риски, влияющие на деятельность Группы, - это риски, связанные с Российской Федерацией. В этой связи необходимо отметить, что Россия является частью мировой экономики, и негативные изменения в экономиках других государств, колебания мировых цен на энергетические ресурсы (нефть, природный газ) могут привести к ухудшению экономики России. Такое ухудшение, повлекшее, в том числе, систематическое ухудшение потребительского спроса, связанное с негативными макроэкономическими тенденциями в экономике РФ, что выразилось в падении доходов населения, в том числе и за счет увеличения уровня безработицы, наблюдается с начала 2015 года.
3. Риск усиления конкуренции в отрасли. В настоящее время сектор розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса характеризуется относительно высокими темпами развития благодаря активному открытию новых магазинов ведущими игроками отрасли, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети.

В некоторых регионах существует сильная конкуренция среди розничных сетей как за покупателей, так и за коммерческую недвижимость. Стоит отметить, что Федеральный закон от 28.12.2009г. №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» устанавливает ограничения доли рынка, которую может занимать одна розничная сеть. Согласно указанному закону, хозяйствующий субъект, который осуществляет розничную торговлю продовольственными товарами посредством организации торговой сети (за исключением сельскохозяйственного потребительского кооператива, организации потребительской кооперации) и доля которого превышает 25% объема всех реализованных продовольственных товаров в денежном выражении за предыдущий финансовый год в границах субъекта Российской Федерации, в том числе в границах городов федерального значения Москвы или Санкт-Петербурга, в границах муниципального района, городского округа, не вправе приобретать или арендовать в границах соответствующего административно-территориального образования дополнительную площадь торговых объектов для осуществления торговой деятельности по любым основаниям, в том числе в результате введения в эксплуатацию торговых объектов, участия в торгах, проводимых в целях их приобретения.

Высокий потенциал роста на российском рынке создает предпосылки для усиления конкуренции как между существующими игроками, так и из-за потенциального выхода на рынок новых компаний, в том числе иностранных.

Группа «Дикси» управляет магазинами формата «у дома», супермаркетами, а также компактными гипермаркетами. Основная доля выручки Группы приходится на формат «магазин у дома». Основные конку- ренты Группы исторически активно открывали новые магазины, а также заявляют, что планируют поддерживать высокие темпы роста открытий в будущем. Группа также планирует активно наращивать базу магазинов, но возможности экспансии в отдельных регионах либо населенных пунктах могут быть ограничены максимальной долей рынка, установленной Федеральным законом от 28.12.2009г. №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Конкурентоспособность Группы зависит от её возможности предложить покупателю уровень цен и сервиса не хуже, чем могут предложить конкуренты. В случае неспособности Группы поддерживать конкурентный уровень цен, Группа может столкнуться со снижением количества покупателей. В результате роста конкуренции может возникнуть риск, что какая-либо компания будет снижать цены с целью вытеснения конкурентов. В этом случае Группа может также снизить цены для удержания покупателей, что может негативно отразиться на прибыльности Группы.

Итак, оценка эффективности проекта произведена со следующих точек зрения:

1. Оценки его финансовой эффективности и реализуемости.
2. Оценки финансовых рисков проекта.

Оценка финансовой эффективности и реализуемости.

Оценка финансовых рисков проекта.

Проект характеризуется рядом финансовых и производственных рисков. Проведенный анализ рисков и их возможного влияния на показатели эффективности проекта свидетельствует о том, что эти риски невелики, а их влияние на показатели проекта носит незначительный характер.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

Выводы по 2 главе

Анализ денежных потоков по проекту свидетельствует о его финансовой реализуемости. Проект имеет высокие значения показателей коммерческой эффективности, приемлемый срок окупаемости. Значения показателей рентабельности текущей деятельности высоки. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным.

В ходе расчетов по инвестиционному проекту были сделаны некоторые исходные предпосылки: горизонт расчетов по проекту составляет 5 лет; стоимость 1 чека в среднем равна 450 руб.; проходимость магазина - в среднем 400 человек в день; выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли, как за счет активного развития национальных компаний, так и за счет экспансии иностранных торговых сетей.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса.

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит «Дикси». Риск усиления конкуренции может привести к снижению рыночной доли Группы, а также может негативно отразиться на её финансовых показателях.

Заключение

В дипломной работе были рассмотрены теоретические основы управления инвестиционным проектом на различных стадиях жизненного цикла, рассчитан проект нового магазина «Дикси» и рассчитаны показатели эффективности инвестиционного проекта. В ходе исследования было выяснено, что инвестиционный проект - это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Каждый инвестиционный проект имеет жизненный цикл.

Магазин «Дикси» планируется открыть в новом торговом центре «Западный», который строится на пустыре в районе ЖК «Подольские просторы». Объект будет расположен на улице Ленинградской, 23.

ТЦ «Западный» — это многофункциональный одноэтажный центр. Его максимальная высота, с учетом рекламных конструкций, составляет 10 метров, размеры в плане — 90х60 метров; предусмотрена парковка на 115 машиномест.

Предполагается, что на объекте будут размещены рестораны быстрого питания и торговые сетевые магазины.

Розничный магазин самообслуживания является магазином эконом-класса и ориентирован на жителей близлежащих домов.

Краткосрочные цели проекта предполагают открытие нового магазина сети «Дикси».

Долгосрочные цели проекта предполагают расширять сеть магазинов «Дикси».

Расчетные сроки инвестиционного проекта предполагают окупаемость за 18 месяцев.

Стоимость инвестиций первого года по проекту составляют минимум 6200 тыс. руб. Проект характеризуется следующими основными показателями эффективности:

Чистая приведенная стоимость проекта (NPV) - 15 949 тыс. руб., период окупаемости (PBP) - 18 месяцев.

Финансовый план рассчитан при максимальных единовременных и ежемесячных затратах для повышения устойчивости проекта в целом.

Проведенный анализ денежных потоков по проекту свидетельствует о его финансовой реализуемости. Проект имеет высокие значения показателей коммерческой эффективности приемлемый срок окупаемости. Значения показателей рентабельности текущей деятельности высоки. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным.

График работы магазина планируется с 9.00 до 22.00. В расчетах по данному проекту принят показатель работы 13 часов в день, 360 дней в году.

Площадь проектируемого магазина «Дикси» составляет 300 кв. м., еще присутствуют дополнительные складские площади в подвальном помещении также 300 кв.м.

В ходе расчетов по инвестиционному проекту были сделаны некоторые исходные предпосылки:

Горизонт расчетов по проекту составляет 5 лет;

Стоимость 1 чека в среднем равна 450 руб.;

Проходимость магазина - в среднем 400 человек в день;

Выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли, как за счет активного развития национальных компаний, так и за счет экспансии иностранных торговых сетей.

Риск ухудшения макроэкономической ситуации и падение покупательской способности населения может привести к снижению темпов роста цен реализации, что, вкупе с ускорением роста закупочных цен и ростом цен на импортное сырье и валютные кредитные средства, используемые Российскими производителями продуктов питания, может привести к падению рентабельности продаж ЗАО «Дикси Юг». Изменение закупочных цен на импортные товары практически не окажет существенного влияния на результаты деятельности Группы компаний «Дикси» и на исполнение обязательств по его ценным бумагам, так как более 90% реализуемого ассортимента в магазинах Группы представлено российскими производителями.

Также существует риск усиления конкуренции в отрасли. В настоящее время сектор розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса характеризуется относительно высокими темпами развития благодаря активному открытию новых магазинов ведущими игроками отрасли, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети.

В некоторых регионах существует сильная конкуренция среди розничных сетей как за покупателей, так и за коммерческую недвижимость.

Таким образом, основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса.

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит «Дикси». Риск усиления конкуренции может привести к снижению рыночной доли Группы, а также может негативно отразиться на её финансовых показателях.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное, были сделаны следующие выводы:

1. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным для инвесторов.
2. Проект является устойчивым по отношению к возможному изменению значений его основных параметров.
3. Финансовые показатели проекта характеризуют его как высокодоходный проект с умеренным уровнем риска.
4. Рынок товаров народного потребления будет расти.
5. Срок окупаемости проекта магазина «Дикси» - 1,45 года или 18 месяцев при максимальных издержках.
6. Рентабельность деятельности высока.

Список использованной литературы

1. Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под ред. Е. М. Роговой. - М.: Издательство Юрай, 2013.
2. Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015.
3. Бэгьюли Фил. Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.
4. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - 523с.
5. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М.: Дело, 2012. - 888с.
6. Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб: Питер, 2014. - 448 с.
7. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005.
8. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. - М.: ДИС, 2010.
9. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с.
10. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009.
11. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. Методология и практика // Финансы и статистика. - 2011.
12. Иванова Н.Н., Осадчая Н.А. Экономическая оценка инвестиций. - М.: Феникс, - 218 с.
13. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011. - 208 с.
14. Кожухар В.М. Практикум по экономической оценке инвестиций. - М.: Бизнес-пресс, 2012.
15. Коссов В.В. Методические рекомендации по оценке инвестиций. М.: Экономика, - 421 с.
16. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 144с.
17. Кучарина Е.А. Инвестиционный анализ. - СПб.: Питер, 2012. - 160с.
18. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов. - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
19. Марголин А.М., Быстряков А.Я. Экономическая оценка инвестиций: Учебник. - М.: ЭКМОС, - 240 с.
20. Методические рекомендации по разработке инвестиционной политики предприятия // Журнал для акционеров. - 2013. - № 3.
21. Несветаев Ю.А. Экономическая оценка инвестиций. М.: МГИУ, - 164 с.
22. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013.
23. Пинто Д.К. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2009.
24. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013.
25. Управление проектами: Учебное пособие / Под ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2007.
26. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - 255 с.
27. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. - СПб.: Питер, 2013. - 460 с.
28. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. - М.: Дашков и К, - 544 с.
29. Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 208 с.

Приложение 2

Критерии выбора магазина для покупки продуктов

Оснащение "Дикси" специальным

оборудованием, руб.

Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - С.46.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.24.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С. 35.

Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под ред. Е. М. Роговой. -

М.: Издательство Юрай, 2013. - С.53.

Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Текст] / А. А. Чурилов // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.

Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб.: Питер, 2014. - С.99.

Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009. - С.112.

Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.- - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. С. 52-58.

Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.85.

Cooper R. Maximizing Productivity in Product Innovation // Research Technology Management. 2014. March — April. P. 47—58.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.18.

Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013. - С.76.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.79.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.109.

Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013. - С.103.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.108.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб: Питер, 2014. - С.132.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.109.

Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009. - С.67.

Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005. С. 88-90.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.122.

Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005. - С.84.

Володин В. В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. Актуальные проблемы современного управления и экономики.: Межвузовский сборник научных трудов // Под ред.: д.э.н. проф. Ильенковой С. Д. Вып. 4 - М.: ИНИОН РАН, 2002.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.124.

См. Приложение 1.

См. Приложение 2.

См. Приложение 3.

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Понятие жизненного цикла проекта…………………………………………..4

2. Структура жизненного цикла инвестиционного проекта……………………7

Заключение……………………………………………………………………….13

Список литературы………………………………………………………………14

Введение

Каждый проект, независимо от его сложности и объёма работ, необходимых для его выполнения, проходит в своём развитии определённые состояния: от состояния, когда проекта ещё нет, до состояния, когда проекта уже нет.

Но что считать началом проекта? Иногда – это момент рождения идеи, особенно для научных проектов, когда поиск идеи – скрупулезный и долгий период, а иногда – начало вложения денежных средств в его выполнение. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого начинают затрачиваться средства.

Концом проекта, может быть: завершение работ над его реализацией (ввод в действие), перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу, достижение проектом заданных результатов, прекращение финансирования проекта, начало работ по внесению в проект серьёзных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация), вывод объектов проекта из эксплуатации (ликвидация).

Обычно факт начала работ над проектом, и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (проектным циклом).

Целью данной работы является определение понятия жизненный цикл проекта, выявление фаз, стадий жизненного цикла проекта и их характеристика.

1. Понятие жизненного цикла проекта

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Итак, жизненный цикл проекта – полная совокупность ступеней развития проекта от момента возникновения идеи до её полного завершения.

Часто жизненный цикл проекта определяют по денежному потоку: от первых инвестиций (затрат) до последних поступлений денежных средств (выгод). Начальный этап реализации инвестиционного проекта характеризуется, как правило, отрицательной величиной денежного потока, так как осуществляется инвестирование денежных средств. В последующем, с ростом доходов по проекту, его величина становится положительной.

Величина (ценность) затрат и выгод в момент рождения идеи об инвестировании средств в проект и в момент окончания её эксплуатации различна (рис. 1). Конкретные расчеты их ценности возможны на основе использования теории стоимости денег во времени.

Рис. 1.Величина затрат на разных фазах жизненного цикла инвестиционного проекта

Любой инвестиционный проект от его зарождения до окончания проходит ряд этапов. Жизненный цикл принято условно делить на фазы (стадии, этапы). Существуют различные варианты (примеры) выделения фаз жизненного цикла проекта.

Первый вариант основан на использовании методики Мирового Банка и включает выполнение следующих шести последовательных этапов.
1. Определение: формирование целей экономического развития и определение задач проекта. На этом этапе вырабатываются идеи проекта, осуществляется его предварительная проработка, анализ осуществимости, а также рассматриваются альтернативные проекты. По окончании работ по этапу будущий кредитор и заёмщик составляют совместный отчёт (резюме).
2. Подготовка: изучение технических, экономических, институциональных, финансовых аспектов проекта с точки зрения его осуществимости. На этой стадии работу ведёт либо заёмщик, либо специализированное агентство.
3. Экспертиза: детальное изучение всех аспектов проекта. Работы по этапу проводятся либо специализированным агентством, либо совместно кредитором и заёмщиком. При этом анализируются все выгоды и затраты, связанные с проектом, то есть технический план и степень его завершенности, воздействие на природную и социальную среду, коммерческие (рыночные) перспективы, экономический аспект последствий проекта для государства, финансовые обстоятельства проекта и т. д.
4. Переговоры: проведение деловых встреч кредитора с заёмщиком, утверждение кредита, подписание документов, выдача кредита под проект.
5. Реализация: планирование проектной деятельности, её проведение, надзор за ходом и управление проектом.

6. Завершающая оценка. Проводится через некоторое время после окончания проекта и служит целям ретроспективного анализа.

Второй вариант выделения этапов жизненного цикла инвестиционного проекта условно можно представить следующим образом:

1. Замысел;

2. Анализ проблемы (цели, требования, задачи);

3. Разработка концепции (анализ выполнимости, альтернативные концепции);

4. Детальная проработка (спецификация, чертежи, детальные планы);

5. Выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка);
6. Использование (внедрение, техническое обслуживание, эксплуатация);

7. Ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие).

В третьем варианте жизненный цикл проекта разделяется на более крупные стадии (фазы):

* прединвестиционную;

* инвестиционную;

* эксплуатационную;

* ликвидационную.

Данный вариант является наиболее распространённым на практике и требует более детального рассмотрения.

2. Структура жизненного цикла инвестиционного проекта

Итак, разработка инвестиционного проекта от инвестиционной идеи до его реализации в организации может быть представлена в виде жизненного цикла, состоящего из четырёх фаз (рис. 2). Каждая из приведённых фаз жизненного цикла проекта состоит из стадий, которые содержат такие важные виды деятельности, как консультирование, проектирование и производство.

Жизненный цикл проекта обычно определяет:

Работы, выполняемые на каждой фазе;

Участников выполнения фазы.

Большинство фаз жизненного цикла проекта обладают следующими характеристиками:

1. Стоимость и число участников на старте невелики, возрастают к концу и резко уменьшаются перед завершением проекта;

2. Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, но возрастает по мере исполнения проекта;

3. Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта.

Как было отмечено ранее, жизненный цикл принято делить на фазы, каждая из которых имеет свои цели и задачи:

Прединвестиционную – от предварительного исследования до окончательного решения о принятии инвестиционного проекта;

Инвестиционную – включающую проектирование, заключение договора или контракта, подряда на строительные работы и т.п.;

Операционную (производственную, эксплуатационную) – стадию хозяйственной деятельности предприятия (объекта);

Ликвидационную – когда происходит ликвидация последствий реализации инвестиционного проекта.

Прединвестиционная фаза включает несколько стадий:

а) определение инвестиционных возможностей;

б) анализ с помощью специальных методов альтернативных вариантов проектов и выбор проекта;

в) заключение по проекту;

г) принятие решения об инвестировании.

Каждая стадия инвестиционного проекта должна способствовать предотвращению неожиданностей и возможных рисков на последующих стадиях, помогать поиску самых экономичных путей достижения заданных результатов, оценке эффективности инвестиционного проекта и разработке его бизнес-плана.

На прединвестиционной фазе необходимо сформулировать инвестиционный замысел (идентифицировать проект). Идеи осуществления инвестиционного проекта появляются в связи с неудовлетворительным спросом на товары и услуги, наличием временно свободных средств, желанием реализовать предпринимательские способности и т.п. Как правило, рассматривается несколько вариантов бизнес-идеи и отклоняются варианты, предполагающие высокую стоимость, чрезмерный риск, отсутствие надежных источников финансирования.

Инвестиционный замысел отражается в Декларации о намерениях . В Декларации содержатся сведения об инвесторе, местоположении объекта, технических и технологических характеристиках инвестиционного проекта, потребности в различных ресурсах (трудовых, сырьевых, водных, земельных, энергетических), источниках финансирования, воздействии объекта на окружающую среду, сбыте готовой продукции.

Следующим необходимым документом является Обоснование инвестиций . Этот документ разрабатывается с учётом требований государственных органов и обязательно должен пройти экспертизу. В Обосновании инвестиций отражается общая характеристика отрасли и предприятия, цели и задачи проекта, характеристика объектов и сооружений, обеспечение ресурсами, текущее состояние и прогноз рынка продукции, структура управления проектом и оценка эффективности инвестиционного проекта.

Данный документ служит основанием для оформления, в случае необходимости, акта выбора земельного участка.

В рамках обоснования инвестиций рассматривается вопрос о жизнеспособности проекта. Жизнеспособность проекта оценивают с точки зрения стоимости, срока реализации и доходности. Оценка позволяет выявить надежность, окупаемость и результативность проекта. Жизнеспособность проекта означает его способность генерировать денежные потоки не только для компенсации вложенных средств и риска, но и получения прибыли.

Как правило, оценка осуществляется с помощью методов анализа эффективности проектов.

При принятии решения об инвестировании денежных средств в проект важную роль играет экспертиза проекта. Экспертиза – оценка проекта в целях предотвращения создания объектов, использование которых нарушает интересы государства, права физических и юридических лиц или не отвечает установленным требованиям стандартов, а также для определения эффективности осуществляемых вложений. Инвестиционные проекты, которые осуществляются за счёт или с участием бюджета различного уровня, которые требуют государственной поддержки или гарантии, подлежат государственной комплексной экспертизе.

Экспертные подразделения министерств и ведомств проводят экспертизу проектов по вопросам целесообразности осуществления проекта, о его соответствии градостроительным, санитарным, экологическим, социальным требованиям.

Работа по проведению экспертизы осуществляется группой экспертов, которая готовит заключение, где содержатся окончательные выводы о целесообразности реализации проекта, а также оценка технических, финансовых, экономических, экологических и социальных аспектов проекта.

Завершающим этапом прединвестиционных исследований является разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) . Технико-экономическое обоснование – это комплект расчётно-аналитических документов, отражающих исходные данные по проекту, основные технические, технологические, расчётно-сметные, оценочные, конструктивные, природоохранные решения, на основе которых возможно определить эффективность и социальные последствия проекта.

ТЭО является обязательным документом при финансировании капитальных вложений из государственного бюджета (полностью или на долевых началах), централизованных фондов министерств и ведомств, собственных ресурсов государственных предприятий.

Разработка ТЭО осуществляется юридическими и физическими лицами, получившими лицензию на выполнение соответствующих видов проектных работ.

На практике не существует единой, универсальной модели ТЭО. Но зарубежный и отечественный опыт позволяет дать примерную структуру разделов ТЭО:

1. Предпосылки и основная идея проекта.

2. Анализ рынка и маркетинговая стратегия.

3. Обеспеченность ресурсами.

4. Место размещения инвестиционного объекта и окружающая
среда.

5. Проектирование и технология.

6. Организационная схема и управление предприятием.

7. Трудовые ресурсы.

8. Реализация проекта.

9. Финансовый анализ и оценка инвестиций.

10. Резюме.

Затраты, связанные с осуществлением первой стадии, в случае положительного результата и перехода к осуществлению проекта капи­тализируются и входят в состав предпроизводственных затрат, а затем через механизм амортизации относятся на себестоимость продукции.

Инвестиционная фаза заключается в принятии стратегических плановых решений, которые должны позволить инвесторам определить объёмы и сроки инвестирования, а также составить наиболее оптимальный план финансирования проекта. В рамках этой фазы осуществляется заключение контрактов и договоров подряда, проводятся капитальные вложения, строительство объектов, пуско-наладочные работы и др. Безусловно, ключевой пункт данной фазы – возведение производственных мощностей в соответствии с утверждённым графиком.

На этой фазе формируются постоянные активы предприятия. Некоторые затраты, их ещё называют сопутствующими (например, расходы на обучение персонала, проведение рекламных кампаний, пуск и наладка оборудования), частично могут быть отнесены на себе­стоимость продукции (как расходы будущих периодов), а частично капитализированы (как предпроизводственные затраты).

Операционная (производственная, эксплуатационная) фаза инвестиционного проекта является самой продолжительной во времени и заключается в текущей деятельности по проекту: закупка сырья, производство и сбыт продукции, проведение маркетинговых мероприятий и т.п. На этой стадии проводятся непосредственно производственные операции, связанные с взаиморасчётами с контрагентами (поставщиками, подрядчиками, покупателями, посредниками), формирующие денежные потоки, анализ которых позволяет оценивать экономическую эффективность данного инвестиционного проекта.

Продолжительность эксплуатационной фазы оказывает существенное влияние на общую характеристику проекта. Чем дальше во вре­мени отнесена её верхняя граница, тем больше совокупная величина дохода.

Весьма важно определить тот момент, по достижении которого денежные поступления уже непосредственно не могут быть связаны с первоначальными инвестициями (так называемый инвестиционный предел). При установке, например, нового оборудования таким пределом будет срок полного морального и физического износа.

Ликвидационная фаза связана с этапом окончания инвестиционного проекта, когда он выполнил поставленные цели либо исчерпал заложенные в нём возможности. На данной стадии инвесторы и пользователи объектов капитальных вложений определяют остаточную стоимость основных средств с учетом амортизации, оценивают их возможную рыночную стоимость, реализуют или консервируют выбывающее оборудование, устраняют в необходимых случаях последствия осуществления инвестиционного проекта.

Ликвидационная фаза может возникнуть и в случае преждевременного закрытия проекта независимо от степени достижения поставленных целей. Подобное решение может быть вызвано изменением планов инвестора, недостатком средств на осуществление проекта, ошибками в расчётах, появлением альтернативных проектов и др. Если имеется потенциальная вероятность возобновления проекта, процесс закрытия должен предусматривать подготовку к будущему восстановлению организационной структуры проекта и возможность возобновления работ.

Когда проект пришел к нормальному или преждевременному завершению, проблему закрытия проекта следует рассматривать как особый проект, одноразовую уникальную задачу со специфическими ограничениями ресурсов.

Заключение

Таким образом, в результате проделанной работы можно сделать следующие выводы. Жизненным циклом проекта называется промежуток времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации.

Все состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому деление проекта на фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых поступает дополнительная информация и анализируются возможные направления развития проекта.

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Основное же содержание любого более или менее полноценного проекта во всех случаях является общим и логически вытекает из действующего механизма регулирования экономики той страны, где проект реализуется.

Список литературы

1. Инвестиции под ред. Ковалёва В.В., Иванова В.В., Лялина В.А. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.

2. Семёнов В.П., Попков В.П. Организация и финансирование инвестиций. – СПб: Питер, 2001.

3. Материалы Информационного бизнес портала [Электронный ресурс] Режим доступа: www . Market - Pages . ru .

4. Материалы сайта «Рынок инвестиций» [Электронный ресурс] Режим доступа: www . investfo . ru .

5. Материалы сайта www . newbiz . com . ua .

Для построения графика в структуре жизненного цикла проекта выделено четыре фазы, которые будут рассмотрены ниже.

Проекта понимаются как определенные фазы, через которые проходит тот или иной замысел в процессе своей реализации, а также функционирования. Такое разделение важно не только с теоретической, но также и с практической точки зрения, ведь оно дает возможность лучше контролировать процесс производства.

Определение термина

Понятие жизненного цикла проекта подразумевает под собой определенную последовательность этапов по реализации той или иной идеи касательно производственного или управленческого процесса. Роль данного понятия может быть выражена в следующих утверждениях:

• определяет продолжительность проекта, четко обозначая даты его начала и завершения;
• позволяет детализировать процесс реализации замысла, разбивая его на конкретные фазы;
• дает возможность четко определить количество задействованного персонала, а также необходимые ресурсы;
• облегчает процедуру контроля.

Стадии жизненного цикла проекта

В процессе реализации того или иного замысла касательно производственного процесса или прочих мероприятий на предприятии можно выделить несколько последовательных моментов. Так, принято выделять следующие этапы жизненного цикла проекта:

• Инициация - происходит выдвижение идеи, а также подготовка проектных документов. Производится детальное обоснование, а также маркетинговые исследования, которые послужат подспорьем для реализации последующих стадий.
• Планирование - определение сроков реализации замысла, разделение данных процессов на конкретные этапы, а также назначение исполнителей и ответственных лиц.
• Исполнение - начинается сразу же после того, как были утверждены планы. Подразумевает реализацию в полном объеме всех намеченных действий.
• Завершение - анализ полученных данных и контроль на предмет соответствия их запланированным. Данная обязанность в большинстве случаев возлагается на руководство.

Стоит отметить, что данное деление на этапы жизненного цикла проекта весьма условное. Каждая организация вправе самостоятельно детализировать этот процесс и разбивать его на стадии.

Фазы цикла

Можно выделить четыре основные фазы жизненного цикла проекта, а именно:

• исследования, предшествующие инвестированию - это выбор наилучшего варианта проекта, проведение переговоров с заинтересованными лицами, а также эмиссия ценных бумаг, посредством которых будет привлекаться капитал;
• непосредственно инвестирование, когда посредством продажи акций или других финансовых инструментов в организацию поступают средства, необходимые для реализации замысла;
• эксплуатация проекта - это полномасштабный производственный процесс, который проводится согласно заранее разработанному плану;
• послеинвестиционное исследование заключается в оценке эффективности деятельности, а также в определении соответствия полученных результатов предполагаемым.

Особенности жизненного цикла проекта

Жизненные циклы проекта, как уже было сказано выше, могут быть выстроены индивидуально с учетом специфики того или иного предприятия. Тем не менее все они имеют некоторые общие особенности, а именно:

• Наибольшим количество затрат и персонала, задействованного в реализации проекта, является в середине цикла. Начало и конец данного процесса характеризуются невысокими показателями.
• На первом этапе наблюдается наибольший уровень риска, а также неуверенности и сомнений по поводу успешного исхода деятельности.
• В начале жизненного цикла проекта участники имеют огромные возможности касательно внесения изменений и совершенствования методик достижения целей. С течением времени это становится сделать все сложнее.

Каскадная модель жизненного цикла проекта

Несмотря на то что жизненные циклы для каждого отдельно взятого проекта или организации могут существенно отличаться, существуют некоторые общепринятые модели, которые могут послужить базовой основой. Одной из самых распространенных является водопадная, которая подразумевает последовательное выполнение каждого запланированного действия и характеризуется следующими особенностями:

• составление четкого плана действий по достижению поставленных целей;
• по каждому действию определяется определенный перечень задач, а также обязательных к исполнению работ;
• внедрение промежуточных (контрольных) этапов, на которых будет проводиться контроль за соблюдением ранее разработанного плана.

Спиральная модель

Жизненные циклы проекта, которые отличаются цикличностью, разрабатываются согласно спиральной модели. На каждом витке определяется эффективность разработки в соответствии с ее стоимостью. Эта модель отличается тем, что при ее разработке одна из ключевых позиций отводится рисковой составляющей, которая чаще всего включает в себя следующие пункты:

• недостаток квалифицированных и опытных кадров;
• возможность выйти за рамки бюджета или же не уложиться в заданные сроки;
• потеря актуальности разработки за время ее реализации;
• необходимость вносить изменения в процессе производства;
• риски, связанные с внешними факторами (перебои с поставками, изменение рыночной ситуации и так далее);
• несоответствие необходимому уровню;
• противоречия в работе различных подразделений.

Инкрементная модель

Жизненные циклы проекта могут быть рассмотрены с точки зрения инкрементной модели. Наиболее актуальным и обоснованным ее использование будет в том случае, когда предполагается сложная и масштабная работа с большим количеством участников. В данном случае объемный проект расчленяется на множество мелких составляющих, которые, реализуясь по частям, впоследствии складываются в масштабный проект.

Инкрементная модель не требует единовременного вложения всей необходимой суммы средств. Можно постепенно вносить небольшие суммы, покрывающие каждый из этапов. А поскольку весь проект разбит на небольшие составляющие, то он является достаточно гибким и позволяет в любое время вносить соответствующие изменения. И одним из самых важных моментов является минимизация рисков, которые равномерно распределяются между фазами (инкрементами).

цикла проекта

Жизненные циклы проекта характеризуются рядом принципов, а именно:

• наличие детального плана, в котором четко прописаны все временные периоды, сроки, участники, а также показатели в цифровом выражении, которые должны быть достигнуты по итогам работы;
• должна быть разработана система отчетности, в соответствии с которой по завершении каждой стадии будет проводиться мониторинг соответствия достигнутых результатов заявленным;
• наличие системы анализа, в соответствии с которой может быть спрогнозирована будущая ситуация, с целью внесения коррективов;
• в организации должна быть налажена система реагирования на непредвиденные ситуации, чтобы работа могла быть направлена в нужное русло на любом из этапов жизненного цикла.

Пример жизненного цикла проекта

Важно на практике изучить жизненный цикл проекта. Пример - разработка и выпуск новой модели смартфона. Так, на начальной стадии необходимо выполнить следующее:

• сформулировать цели - повышение объемов продаж, выход на новые рынки;
• изучение проблемы - анализ уже существующих моделей и нужд потребителей;
• изучение и корректировка представленной разработки;
• составление плана, который будет отражать конкретные сроки реализации, участников и ответственных лиц, а также бюджет данного проекта.

Стадия разработки подразумевает концентрацию внимания на главном объекте и включает в себя:

• назначение руководителя проекта - это может быть или же человек, выступивший с данным ;
• поиск источников финансирования - привлечение инвесторов или же применение собственных резервов;
• в случае необходимости, закупается специальное оборудование, детали и программное обеспечение;
• проводится которые могут быть связаны с действиями конкурентов или же реакцией потребителя на новое изделие.

На стадии реализации проекта начинается непосредственный процесс производства новой модели смартфона. Здесь важно непрерывно следить за использованием ресурсов, соблюдением сроков, а главное - за качеством и соответствием полученных результатов запланированным.

На завершающей стадии все производственные мероприятия должны быть закончены, а товар запущен в продажу (после предварительных испытаний). Также здесь должен быть проведен контроль расходования бюджета и выполнения сроков.

Проект представляет собой совокупность действий, направленных на достижение одной цели. От производственной системы он отличается тем, что имеет однократный характер. Система же предполагает цикличность. Жизненный цикл (ЖЦП) предполагает протяженность исполнения проекта.

Что собой представляет жизненный цикл проекта

Проект – это не рутинная производственная деятельность. Он отличается ограниченными сроками исполнения. Понятие ЖЦП особенно распространено в экономике и менеджменте из-за специфики проектов. Жизненный цикл предполагает комплекс последовательных фаз. Их особенности зависят от потребностей компании, особенностей управленческих процессов. Цикл включает в себя различные этапы, которые реализуются в процессе исполнения проекта.

ЖЦП подразделяется на фазы. Это большие промежутки времени, которые выделяются по ряду характеристик. Фазы, в свою очередь, подразделяются на этапы. Точное количество фаз и этапов определить невозможно. Это зависит от особенностей конкретного проекта. Одновременно с этим составляющие цикла отличаются общими признаками. На основании фаз и этапов производится управление проектом.

Начало и окончание

Для определения жизненного цикла нужно установить его начало и окончание. Началом исполнения можно считать следующие действия:

• Начало финансирования деятельности.
• Формирование идеи.
• Дату инициирования исполнения запланированных работ.

Рассмотрим признаки завершения проекта:

• Ввод объекта, полученного в ходе выполнения проекта, в эксплуатацию.
• Исполнение ранее сформированных целей.
• Завершение периода окупаемости трат.
• Завершение финансирования.
• Роспуск команды сотрудников, которые трудились над проектом.
• Ликвидация.

Жизненный цикл – это протяженность времени от начала до окончания работ.

Фазы жизненного цикла

Фазы зависят от особенностей проекта. Рассмотрим фазы инвестиционного проекта:

1. Подготовка. В этой фазе проводятся исследования, подбирается наилучший вариант проекта. Ведутся переговоры с контрагентами.
2. Инвестирование. В этой фазе продаются акции или прочие финансовые инструменты. Компания получает средства для реализации идеи.
3. Проект начинает эксплуатироваться в соответствии с планом.
4. Постинвестиционное исследование, предполагающее анализ эффективности деятельности.

В большинстве проектов реализуется именно 4 фазы. Однако могут быть и двухфазные, и трехфазные проекты.

Стадии жизненного цикла

Нужно иметь в виду, что стадия может делиться над подстадию. Подобная разбивка нужна для удобства исполнения. Цикл делится на 4 стадии:

1. Концептуальная стадия. На этом этапе проект только инициируется. Сформированная идея тщательно изучается. Составляется прогноз относительно прибыльности. Задаются цели и задачи проекта, определяется команда, на которую будет возложена работа. Менеджеру также необходимо определить источники финансирования. Это крайне важный этап. Если в этой стадии не будет проведен полноценный анализ, результаты деятельности могут быть неудовлетворительными.
2. Планирование. Планирование представляет собой формирование плана проекта. План представляет собой заранее созданный порядок деятельности, перечень предстоящих задач, последовательность их решения. На этом этапе формируется стратегия, политика проекта, а также комплекс действий, которые нужны для достижения поставленных целей. Планирование также может включать в себя анализ прибыльности проекта, выявление возможных рисков. В дальнейшем деятельность работников будет сверяться именно с составленным проектом. Планирование касается всех стадий жизненного цикла. Сформированные решения должны обеспечивать достижение цели, реализацию проекта в сжатые сроки с минимальными затратами. Без планирования невозможна согласованная деятельность всех участников проекта. Именно на основании плана проводятся контрольные мероприятия, учет, а также оперативное управление. План должен быть утвержден руководителем.
3. Реализация проекта. После того как план утвержден руководителем, его положения начинают реализовываться. Руководитель должен контролировать деятельность сотрудников. Как проводятся контрольные мероприятия? Менеджер осуществляет сбор информации о ходе работ, после чего полученные сведения сверяются с планом. Отклонения от плана должны быть исключены. Однако нужно иметь в виду, что полностью ликвидировать их нельзя. Существует допустимый уровень отклонений, который несущественно влияет на результаты деятельности. Если зафиксирован критический уровень отклонений, на их устранение могут быть выделены дополнительные ресурсы.
4. Окончание проекта. Проект будет завершен тогда, когда истекут ранее установленные сроки. Однако для определения окончания работы нельзя ориентироваться только на сроки. Следует принимать во внимание также достижение поставленных целей. В некоторых случаях проект завершается раньше времени. Связано это может быть с ликвидацией, прекращением финансирования. В любом случае завершение проекта предполагает совершение определенных действий. Точный перечень этих действий зависит от особенностей проекта. Это может быть инвентаризация, передача оборудования на склад, сверка результатов подрядных проектов положениям договора. Крайне важной частью мероприятий по завершению проекта является формирование заключительного отчета.

Это самый примерный перечень стадий жизненного цикла. Точный перечень определяется спецификой проекта.

Особенности организации системы контроля

Ключевую роль в ЖЦ играют контрольные мероприятия. Эффективная система контроля базируется на этих принципах:

1. Формирование четкого плана. Контроль предполагает сверку плановых и фактических показателей. По этой причине так важно составлять план. Это база для реализации контрольных мероприятий. Если требуется, положения плана можно менять. Однако коррекция не должна осуществляться слишком часто, так как это снизит эффективность контроля.
2. Формирование четкой системы отчетности. В отчет вносятся сведения о состоянии проекта. Фактические показатели сравниваются с плановыми. Результаты должны быть зафиксированы в отчетности. В рамках сравнения используются одинаковые критерии. Важно оговорить сроки сдачи того или иного отчета. Информация, изложенная в документах, выносится на коллегиальное обсуждение.
3. Создание полноценной системы анализа реальных показателей. Если в результате сверки фактических и плановых показателей обнаружились отклонения от плана, рассматривается их серьезность. Существуют допустимые отклонения, несущественно влияющие на конечные результаты деятельности. Однако важно обратить пристальное внимание на серьезные отклонения. Они могут негативно сказаться на итогах проекта. Как правило, ход проекта анализируется с точки зрения двух ключевых аспектов – сроки и стоимость. Некоторые задачи выполняются слишком долго. На реализацию других нужно слишком много средств.
4. Создание системы анализа тенденций. Менеджер должен прогнозировать намечающиеся тенденции. То есть специалист определяет риски и проблемы, которые могут появиться в дальнейшем. К примеру, из компании ушел дизайнер. Менеджер понимает, что дизайнерская часть работы будет простаивать. То есть сроки исполнения этой задачи могут быть сорваны. Менеджер также прогнозирует увеличение затрат.
5. Разработка эффективной системы реагирования. Последний этап контрольных мероприятий – действия, направленные на ликвидацию обнаруженных отклонений. Не все отклонения можно убрать. Если их ликвидация невозможна, план проекта редактируется.

Пример фаз жизненного цикла

Как уже говорилось ранее, структура ЖЦ зависит от конкретного проекта. Рассмотрим пример фаз для строительной компании:

1. Прединвестиционная. Проводятся предварительные исследования, включающие анализ развития региона, создание инвестиционной идеи, ее согласование с руководителями, составление оферт. Оценивается жизнеспособность проекта, проводятся экспертизы. Формируется предварительный план. Вторая подфаза – создание проектно-сметной документации и подготовка к работам. На этом этапе формируется план проектно-изыскательных работ, согласуется проект, утверждается рабочая документация. На этой же фазе приобретается земельный участок под строительство. Требуется получить разрешение на строительные работы.
2. Инвестиционная или строительная. Первая подфаза – составление контрактов, тендеров. Вторая подфаза – сами строительно-монтажные работы. На этом этапе формируется оперативный план строительства, графики работы оборудования. На этой фазе обязателен контроль деятельности сотрудников. Оплачивается работа подрядчиков. Третья подфаза – окончание строительной фазы. Включает в себя пуско-наладочные работы, сдачу-приемку, анализ итогов работы.
3. Эксплуатационная. Включает в себя непосредственно эксплуатацию объекта, ремонтные работы.
4. Завершение. Предполагает вывод объекта из эксплуатации, демонтаж.

Это стандартный проект на 4 фазы, в котором есть начало и завершение.

Структура жизненного цикла

Структура цикла проекта включает в себя различные процессы:

• Организационные. Включают в себя управление проектом, формирование инфраструктуры, анализ жизненного цикла, учебные мероприятия.
• Основные. Включают в себя покупку ресурсов и их поставку, разработку, ввод в эксплуатацию и в эксплуатацию, сопроводительные мероприятия.
• Вспомогательные. Это документооборот, управление конфигураций, работа над повышением качества, верификация, аттестация, оценка и работа с проблемными моментами.

Все эти процессы взаимосвязаны. Грамотность организационных процессов обеспечивает успешность прочих процессов.

Главные процессы и их характеристика

Рассмотрим базовые процессы, входящие в структуру жизненного цикла:

• Приобретение. Заказчик выявляет потребности, которые могут возникнуть в ходе проекта, и делает соответствующие покупки.
• Поставка. Составляется договор, формируется ОСУ проекта, а также технические требования. Производится поставка в соответствии с положениями, указанными в договоре.
• Разработка. Происходит работа над объектом проекта.
• Эксплуатация. Включает в себя формирование эксплуатационных стандартов, тестирование.

КСТАТИ! Процессы также могут быть вспомогательными. К ним относится документирование, контроль над качеством, аттестация.

Модели жизненного цикла

Модель жизненного цикла помогает понять особенности исполнения работы. В частности, модель – это подробное описание последовательности необходимых действий. Это совокупность действий, нужных для достижения цели. Модели зависят от специфики проекта. Общие модели выявить достаточно трудно. Рассмотрим модели цикла, актуальные при разработке программного обеспечения:

1. Каскадные. Включают в себя традиционную, итерационную модель.
2. Эволюционные. Это модель оперативного прототипирования, спиральная модель.
3. Инкрементная. Относится к типу фундаментальных моделей.

Это лишь малая часть моделей жизненного цикла. Рассмотрим модели подробнее:

• Каскадная модель. Предполагает последовательное исполнение действий. Характеризуется наличием четкого плана, комплекса задач по каждому действию, наличием промежуточных этапов, по окончании каждого из которых проводится контроль.
• Спиральная модель. Актуальна для цикличной работы. На каждом витке анализируется эффективность разработки и ее соответствие фактическим затратам. Основное отличие спиральной модели – наличие определенного риска. Это может быть недостаток в специалистах, большие затраты, риск сорвать сроки, утрата актуальности идеи за время ее реализации, отсутствие необходимых ресурсов, несогласованная работа подразделений.
• Инкрементная модель. Она используется в том случае, если работа идет над масштабным проектом, в который вовлечено множество сотрудников. Предполагает разделение рабочего процесса на мелкие составляющие. Преимуществом этой модели является возможность разделения финансирования. Для реализации проекта не обязательно получать ресурсы на первом этапе. Финансирование может производиться поэтапно. Инкрементная модель обеспечивает надежный контроль над каждым этапом работ, а также уменьшение рисков.

Как выбрать подходящую модель? Подбор зависит от ресурсов компании, масштабности проекта, особенностей финансирования.

Что дает определение жизненного цикла проекта

Определение цикла проекта обеспечивает достижение следующих целей:

• Создание структуры проекта, которая облегчает работу.
• Прогнозирование сроков исполнения проекта.
• Осуществление всех работ по запуску: поиск партнеров, подготовка сотрудников, работа над документацией.
• Осуществление всех работ по завершению: инвентаризация, контроль и оценка результатов работы.
• Понимание сотрудниками масштабов предстоящей работы.
• Обеспечение согласованности деятельности всех подразделений.
• Анализ достаточности ресурсов компании для исполнения проекта.

Понимание жизненного цикла играет важную роль в организационной деятельности. Менеджер должен ясно понимать структуру проекта. Это способствует установлению адекватных сроков работы, помогает прогнозировать результаты.

Функции участников проекта

Над проектом работает команда сотрудников. Рассмотрим подробнее ключевые фигуры, участвующие в работе:

• Инвестор. Это ЮЛ или ФЛ, которые финансируют проект с целью извлечения прибыли в дальнейшем.
• Проектировщики. Эти сотрудники, которые работают над проектно-сметной документацией. Лица, ответственные за эту деятельность, – это инженеры или архитекторы.
• Поставщик. Это лицо, обеспечивающее проект оборудованием и материалами.
• Консультанты. Как правило, это представители сторонних компаний.
• Руководитель. ЮЛ, которому передаются функции по управлению проектом.
• Команда проекта. Формируется для эффективной согласованной деятельности.
• Лицензиар. Лицо, владеющее лицензией на научно-техническую разработку, используемую в рамках проекта.

Участником также может являться банковское учреждение, финансирующее деятельность. Чем масштабнее проект, тем больше лиц принимает в нем участие. Сотрудников не должно быть больше, чем нужно, так как это увеличит затраты. Однако недостаток специалистов – это серьезный недостаток ресурса.